Precyzyjne opisy stanowisk, a efektywność operacyjna
Jednym z kluczowych elementów opisu stanowiska, który często bywa pomijany, jest dokładne określenie decyzyjności i uprawnień przypisanych do danego stanowiska. Informacje te są nie tylko istotne z punktu widzenia przedstawiania zakresu roli potencjalnym kandydatom, ale również – lub wręcz przede wszystkim – są niezbędne dla efektywnego i transparentnego funkcjonowania organizacji.
Zdefiniowanie odpowiedzialności oraz uprawnień, związanych z poszczególnymi rolami w organizacji, sprawia, że procesy operacyjne są „w pełni pokryte” (czyli nie ma zdublowanych uprawnień lub „dziur decyzyjnych”), procesy są szybsze i efektywniejsze, zespoły pracują płynniej, unikając nieporozumień i błędów. Każdy wie, za co i w jakim zakresie odpowiada, nie boi się zatem podejmowania decyzji w ramach swoich uprawnień. Dzięki temu organizacja działa jak dobrze naoliwiona, a przy tym transparentna maszyna.
Decyzyjność to podstawa odpowiedzialności
Decyzyjność to zakres władzy, jaką pracownik ma w ramach swojej roli. Może ona obejmować różne aspekty działania, zarówno związane z biznesem, jak i realiacją działań operacyjnych (proces, projekt, operacje), jak i zespołu czy innych pracowników.
Decyzyjność określa jakie rodzaje decyzji, na jakim poziomie i w jakim zakresie pracownik będzie mógł podejmować samodzielnie?
Decyzyjność oznacza prawo i zdolność do podejmowania decyzji, które mają wpływ na działania i wyniki pracy w danej organizacji. Im wyższy poziom decyzyjności, tym większa odpowiedzialność, ale również większy wpływ na wyniki i kształt organizacji.
Decyzyjność jest warunkiem brania na siebie odpowiedzialności (więcej na ten temat znajdziesz tutaj).
Modelowanie decyzyjności w organizacji
Precyzja sformułowań
Opisy stanowisk często zawierają słowa typu „nadzoruje”, „kontroluje”, „koordynuje”, „wspiera”, „zapewnia”, „zarządza”. Chciałabym wierzyć, że każdorazowo użycie tych słów jest w pełni przemyślane, jednak moja praktyka pokazuje, że często sformułowania te traktowane są wymiennie. A przecież wszystkie odnoszą się właśnie do określania decyzyjności danej roli w zakresie różnych obszarów działania, a różnice pomiędzy tymi sformułowaniami są istotne i maja realne przełożenie na codzienne działania.
Poniżej przykład, który najlepiej to zobrazuje.
Nadzorowanie – dbanie o prawidłowy przebieg działań
Jeżeli „nadzorowanie” zdefiniujemy jako „czuwanie nad tym, aby zadania były realizowane zgodnie z ustalonym planem i procedurami”, to osoba nadzorująca nie podejmuje decyzji strategicznych czy taktycznych (np. co i jak jest robione), jest zobowiązana do pilnowania bieżących działań („zapewnienia” że działania te są wykonywane tak jak to zostało zaplanowane).
Głównym celem osoby nadzorującej jest sprawne działanie procesu, zatem jej odpowiedzialnością powinna być reakcja na ewentualne problemy (awarie, opóźnienia, jakiekolwiek ryzyka).
W ramach określania poziomu i zakresu decyzyjności, powinno się zatem zdefiniować na jakie typy problemów i w jaki sposób osoba nadzorująca powinna zareagować (oraz połączyć to z odpowiednimi uprawnieniami, o czym niżej). Najczęstszą spotykaną formą reakcji będzie zapewne informacja i eskalacja, aczkolwiek zakres decyzyjności może być bardziej złożony.

Np. Nadzorca linii produkcyjnej pilnuje, żeby wszystkie etapy produkcji przebiegały zgodnie z harmonogramem. Widząc możliwe opóźnienie wynikające z pojawienia się na linii produkcyjnej wadliwej partii surowców, informuje przełożonego. Ale widząc zacinającą się maszynę, kontaktuje się z działem utrzymania, zgłasza usterkę i nadaje jej odpowiedni priorytet (a dzięki nadanym mu uprawnieniom zgłoszenie takie jest w odpowiedni sposób obsługiwane).
Decyzyjność wiąże się z odpowiedzialnością, bo zakres decyzyjności definiuje za co dana osoba odpowiada, z czego możemy ją „rozliczyć”, konsekwencje jakich decyzji lub ich braku ponosi.
W powyższym przykładzie nadzorca linii produkcyjnej nie odpowiada za awarię maszyny ani jej skutki (chyba, że jest ona wynikiem nieprawidłowego użytkowania, a on tego nie dopilnował, ale to odrębna kwestia), jest odpowiedzialny za to, aby w odpowiednim czasie i w odpowiedni sposób zareagować na awarię.
Brak reakcji oznacza odpowiedzialność za skutki.
Nieprawidłowa reakcja oznacza odpowiedzialność za skutki.
Konsekwencja w budowaniu „drabinki decyzyjnej”
Sformułowania użyte w danym opisie stanowiska powinny precyzyjnie korespondować ze sformułowaniami odnoszącymi się do tych samych obszarów, jakie pojawiają się w opisie stanowiska podwładnego, przełożonego i/lub innych osób uczestniczących w danym procesie operacyjnym.
Jeżeli tworzymy opisy stanowiska w ramach danego procesu czy struktury organizacyjnej, niezbędne jest zapewnienie, że nie wszyscy „koordynują” dany proces (bo ktoś nim finalnie powinien również „zarządzać”) lub że „zarządzanie” nie jest przypisane do kilku osób w danej „drabince” decyzyjnej.
Uprawnienia
Uprawnienia to formalne prawa, które dana osoba posiada w ramach swojej roli w organizacji.
Odnoszą się przede wszystkim do możliwości i prawa dysponowania różnymi zasobami firmy (środkami finansowymi, pracownikami lub innymi zasobami ludzkimi, decyzyjnością formalną w postaci prawa do zatwierdzania projektów, podpisywania umów, wydatkowania budżetu lub delegowania zadań).
Uprawnienia to formalne prawo do działania.
Decyzyjność i uprawnienia – zgrany duet

Decyzyjność nie może istnieć bez odpowiednich uprawnień.
Osoba, która ma prawo podejmować decyzje, potrzebuje formalnych uprawnień (narzędzi), aby jej wybory miały moc sprawczą (aby decyzje były wprowadzane w życie).
Z kolei uprawnienia bez decyzyjności ograniczają się do wykonywania zadań operacyjnych bez realnego wpływu na kształtowanie strategii czy kierunek działań.
Dobrze zdefiniowana relacja między decyzyjnością a uprawnieniami jest fundamentem sprawnej organizacji. Im lepiej te elementy są skoordynowane, tym łatwiej zarządzać zasobami, odpowiedzialnością i działaniami na wszystkich poziomach firmy.
Zainteresował Cię tekst?
Masz pytania dotyczące opisów stanowisk lub mapowania procesów?
Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?
