Menu

Rozwój organizacji

juicy_fish on Freepik<

Feedback. Metoda Start-Stop-Continue

Start-Stop-Continue to prosta, ale potężna technika, która pozwala nam w sposób konstruktywny analizować zachowania, działania i wyniki pracy innych osób, pomagając im w ich rozwoju i efektywności. Odkryjmy, jak za pomocą trzech kluczowych pytań możemy skutecznie identyfikować zachowanie/ postawy/zadania, które warto rozpocząć, zakończyć lub kontynuować, aby wspierać rozwój jednostki lub zespołu. Zapraszamy do zgłębienia tej metody i doświadczenia, jak może ona pozytywnie wpłynąć na nasze relacje i osiągnięcie celów.

Start

Krok „Start” w metodzie „Start-Stop-Continue” odnosi się do identyfikacji nowych działań, praktyk lub inicjatyw, które warto wprowadzić, aby osiągnąć lepsze wyniki, zwiększyć efektywność lub doskonalić funkcjonowanie jednostki lub zespołu.

Aby zastosować krok „Start„:

Rozpoznaj obszary do rozpoczęcia: Skup się na identyfikacji obszarów, w których brakuje działania lub które mogłyby przynieść dodatkowe korzyści, ale jeszcze nie są wdrażane. To mogą być nowe strategie, praktyki, metody czy podejścia.

Skoncentruj się na możliwościach: Szukaj okazji do wprowadzenia nowych inicjatyw lub działań, które mogą przyczynić się do osiągnięcia celów i zwiększenia efektywności. Patrz na potencjał rozwoju wewnątrz jednostki lub zespołu.

Planuj wdrażanie: Opracuj plan wdrożenia. Określ kroki, terminy i odpowiednie zasoby potrzebne do realizacji tych nowych działań.

9848264

PRZYKŁAD FEEDBACKU:

„Norbert, doceniam twoją kreatywność i jakość wykonanego projektu graficznego dla naszego katalogu produktów. Twoje umiejętności są niezaprzeczalne, a projekt naprawdę podkreślał walory naszych produktów. Warto zacząć wprowadzać regularne spotkania podczas procesu tworzenia projektu, abyśmy mieli lepszy wgląd w postępy i mogli dostosować terminy. To zapewni terminowe dostarczenie gotowego produktu”

 

 

 

Stop

Krok „Stop” w metodzie „Start-Stop-Continue” polega na identyfikacji i wskazaniu działań, praktyk lub zachowań, które powinny zostać zakończone lub zaprzestane, ponieważ przynoszą negatywne skutki lub ograniczają osiągnięcie celów.

Aby zastosować krok „Stop„:

Rozpoznaj negatywne aspekty: Skup się na identyfikacji działań lub zachowań, które przyczyniają się do powstawania problemów, ograniczeń, błędów lub innych negatywnych konsekwencji. Zidentyfikuj obszary, które obniżają efektywność lub powodują zakłócenia w pracy.

Zbierz dowody: Upewnij się, że twoje spostrzeżenia oparte są na rzetelnych dowodach i obserwacjach. Skonfrontuj się z konkretnymi sytuacjami lub przykładami, które pokazują, że dana praktyka lub działanie jest problematyczne.

Wyjaśnij powody: Wskazuj powody, dlaczego dana praktyka lub działanie powinno zostać zakończone. Skoncentruj się na negatywnych konsekwencjach i sposobach, w jakie przeszkadza osiągnięciu celów.

Proponuj alternatywy: Zaproponuj alternatywne podejścia lubrozwiązania, które mogą zastąpić te zakończone działania. Daj sugestie,jakie działania można podjąć, aby unikać problemów z przeszłości.

9848264

PRZYKŁAD FEEDBACKU:

„Norbert, chciałabym się z Tobą podzielić moim spostrzeżeniem odnośnie naszej współpracy. Zauważyłam, że dostarczyłeś projekt katalogu kilka dni po ustalonym terminie, co niestety spowodowało, że nie zdążyliśmy go wydrukować przed targami.Chciałabym, abyś przestał ignorować kwestię terminowości w dostarczaniu projektów.Uważam, że ścisłe przestrzeganie terminów będzie kluczowe dla osiągnięcia sukcesu naszych projektów w przyszłości.”

 

 

Continue

Podczas gdy „Start” odnosi się do nowych działań, które można wprowadzić, aby osiągnąć lepsze wyniki, a „Stop” koncentruje się na rzeczach, które należy przerwać ze względu na ich nieskuteczność lub negatywne skutki, „Kontynuować” odnosi się do wskazówek w oparciu o przeszłe doświadczenia. To jest moment, w którym doceniamy to, co już jest dobrze wypracowane i przynosi korzyści.

Warto również pamiętać, że „Kontynuować” nie oznacza niewprowadzania żadnych zmian. Może być to również moment na refleksję i poprawę działań, które choć przynoszą korzyści, mogą być jeszcze bardziej zoptymalizowane. Dlatego kluczowe jest zachowanie elastyczności i gotowość do dostosowywania sprawdzonych praktyk w miarę rozwoju i ewolucji organizacji.

 

9848264

PRZYKŁAD FEEDBACKU:

„Norbert, chciałabym podkreślić, że Twój projekt graficzny dla naszego katalogu produktów był naprawdę imponujący i doskonale podkreślił zalety naszych produktów. Również doceniam naszą współpracę przy wprowadzaniu poprawek i wspólnym ustaleniu terminu dokończenia prac. Chciałabym, abyśmy kontynuowali tę pozytywną współpracę i utrzymywali jakość naszych projektów na takim wysokim poziomie. Wierzę, że nasze dalsze wysiłki w tej dziedzinie przyniosą nam jeszcze więcej sukcesów i wzmocnią naszą współpracę w przyszłych projektach.”

Kluczem do sukcesu w udzielaniu informacji zwrotnej jest nie tylko znajomość metod, ale przede wszystkim aktywne stosowanie ich w praktyce.

Ważne jest, aby podejść do tego udzielania informacji zwrotnej  z empatią, szacunkiem i gotowością do wspierania rozwoju innych. Dzięki konstruktywnemu feedbackowi możemy tworzyć lepszą kulturę pracy, która sprzyja ciągłemu doskonaleniu i osiąganiu sukcesów zarówno indywidualnych, jak i zespołowych.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące kultury feedbacku w Twojej organizacji?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

IMG_8256
4

Profil kompetencyjny to nie opis stanowiska.

Mapy kompetencji to jedno z niezbędnych narzędzi w nowoczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Szczególnie w dobie rosnącej konkurencji i dynamicznych zmian na rynku pracy, inwestycja w tworzenie i aktualizowanie map kompetencji może przynieść organizacji znaczące korzyści. To nie tylko sposób na zwiększenie efektywności zarządzania talentami, rekrutacji i rozwoju pracowników, ale także realne wsparcie dla organizacji w budowaniu konkurencyjności oraz realizacji świadomej i kompleksowej strategii rozwoju kluczowych obszarów i zasobów.

Mapy kompetencji pomagają przeprowadzać skuteczny proces rekrutacji pracowników, umożliwiają efektywne zarządzanie talentami i planowanie ścieżek kariery pracowników, a także umożliwiają strategiczny rozwój całej organizacji, poprzez identyfikowanie i niwelowanie luk kompetencyjnych.

Dzięki nim organizacje mogą lepiej przygotować się na przyszłe wyzwania, a pracownicy świadomie rozwijać swoje umiejętności oraz kompetencje niezbędne dla skutecznego pełnienia danej roli, co z kolei przekłada się na ich zadowolenie i efektywność w pracy.

Czym są mapy kompetencji?

Mapy kompetencji to zestawienie (graficzne lub tekstowe) konkretnych umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań, które są potrzebne do skutecznego pełnienia określonych ról w organizacji.

Przedstawiają pełny obraz wymaganych na poszczególnych stanowiskach kompetencji, a także ich wymaganego poziomu (natężenia danej kompetencji w konkretnej roli).

3

Uwzględniają zarówno wiedzę, umiejętności, kompetencje techniczne, związane z ekspertyzą danego obszaru merytorycznego, jak i tzw. kompetencje cross funkcyjne (np. kompetencje strategiczne, komunikacyjne).

Tworzone są dla całej organizacji lub jej części (działu, zespołu, grupy ról).

Jak tworzy się mapę kompetencji?

Tworzenie mapy kompetencji jest procesem, który wymaga zaangażowania różnych interesariuszy w organizacji. Jest procesem czasochłonnym i ciągłym, a praca z mapami kompetencji wymaga stałej aktualizacji i dostosowywania istniejącego modelu do zmieniających się wymogów biznesu i rynku.

Identyfikacja kluczowych kompetencji. Definiowanie kompetencji. Skala ocen.

  • Podstawą do tworzenia map kompetencji jest zdefiniowanie listy kompetencji, które są istotne z punktu widzenia organizacji dla różnych stanowisk i ról.
  • Konieczne jest również zdefiniowanie kompetencji, tzn. określenie co poszczególne kompetencje oznaczają. Jest to podstawą efektywnego wykorzystania stworzonej mapy i gwarantuje, że cała organizacja posługuje się taką samą interpretacją danej kompetencji.
  • Nazwanie kompetencji, to również nazwanie jej przejawów, czyli określenie jakich działań, zachowań czy postaw oczekujemy jako potwierdzenia posiadania przez pracownika danej kompetencji.
  • Każda kompetencja powinna być oceniana w skali, odzwierciedlającej jej poziom (zarówno oczekiwany / pożądany na danym stanowisku czy w danej roli jak i posiadany przez danego pracownika).

Analiza stanowisk. Profile kompetencyjne.

  • Biorąc pod uwagę cele organizacji, jej plany strategiczne i biznesowe, zakres odpowiedzialności, zadań oraz wyzwań dla poszczególnych ról, należy zdefiniować jakie kompetencje są potrzebne do efektywnego pełnienia poszczególnych ról, a także na jakim poziomie (w jakim natężeniu) dana kompetencja powinna w danej roli występować. To może wymagać przeprowadzenia wywiadów z pracownikami i menedżerami, analizy opisów stanowisk oraz przeglądu wyników oceny pracy.
  • Na podstawie zebranych informacji powinny zostać stworze profile kompetencyjne dla każdego stanowiska lub grupy stanowisk (o profilach kompetencyjnych więcej możesz przeczytać tu oraz tu). Profile te powinny zawierać szczegółowy opis umiejętności, wiedzy i zachowań wymaganych na danym stanowisku.
  • Graficzne przedstawienie mapy: Kiedy masz już gotowe profile kompetencyjne, przekształć je w graficzną mapę. Może to być prosty diagram, który przedstawia, jakie kompetencje są wymagane na poszczególnych stanowiskach, jak również jakie są potencjalne luki kompetencyjne.

Tworzenie map kompetencji – praktyczne wskazówki

Tworzenie mapy kompetencji jest procesem, który wymaga zaangażowania różnych interesariuszy w organizacji. Jest procesem czasochłonnym i ciągłym, a praca z mapami kompetencji wymaga stałej aktualizacji i dostosowywania istniejącego modelu do zmieniających się wymogów biznesu i rynku.

kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
Lista kompetencji dla danej organizacji może, a wręcz powinna być kompleksowa i obszerna – nie oznacza to, że poziom każdej kompetencji jest definiowany dla każdej roli. Są kompetencje ważne w przekroju całej organizacji, ale są i takie, które będąc kluczowe dla jednej roli czy grupy ról, jednocześnie nie będą istotne dla innej roli.
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
Mapy kompetencji to nie klasówka w szkole – zatem będą takie role, gdzie oczekiwany poziom jakiejś kompetencji wynosi 2 albo 1 i nawet nie powinien wynosić więcej (bo mógłby wpłynąć na efektywność pracownika w danej roli). Poziom 5 nie zawsze jest poziomem pożądanym, zatem należy unikać syndromu „szkolnego”, czyli „chęci zbierania piątek”.
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
W kontekście tworzenia map kompetencji, najczęściej używa się określenia „kompetencje kluczowe”. My w swojej metodologii zachęcamy klientów do pomyślenia o kompetencjach na kilku płaszczyznach, tak aby stworzyć listę obejmującą zarówno kompetencje kluczowe jak i kompetencje pożądane oraz niezbędne w danej roli. Takie podejście pozwala w naszym przekonaniu wyznaczać pewien minimalny standard stanowiskowy w organizacji, pomaga definiować cele i programy rozwojowe, wspiera tez inicjatywy strategiczne (np. rozwój talentów).
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
W naszych projektach rekomendujemy zdefiniowanie skali oceny danej kompetencji, bazującej na stopniowaniu oczekiwanych przejawów kompetencji. Unikamy w ten sposób oceniania posiadania danej kompetencji „na trójkę” lub „na piątkę”, odnosząc się do konkretnych przejawów przypisanych do poziomu trzy lub poziomu pięć.
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
W naszych projektach zwykle rekomendujemy skalę pięciostopniową, wydaje nam się najefektywniejsza, choć są organizacje które stosują skale szersze lub węższe. Każde z podejść ma swoje zalety i pułapki.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące budowania map kompetencji?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

ewa
Projekt bez nazwy (1)

Profil kompetencyjny. Jak go przygotować i jak z niego korzystać.

Mapy kompetencji to jedno z niezbędnych narzędzi w nowoczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Szczególnie w dobie rosnącej konkurencji i dynamicznych zmian na rynku pracy, inwestycja w tworzenie i aktualizowanie map kompetencji może przynieść organizacji znaczące korzyści. To nie tylko sposób na zwiększenie efektywności zarządzania talentami, rekrutacji i rozwoju pracowników, ale także realne wsparcie dla organizacji w budowaniu konkurencyjności oraz realizacji świadomej i kompleksowej strategii rozwoju kluczowych obszarów i zasobów.

Mapy kompetencji pomagają przeprowadzać skuteczny proces rekrutacji pracowników, umożliwiają efektywne zarządzanie talentami i planowanie ścieżek kariery pracowników, a także umożliwiają strategiczny rozwój całej organizacji, poprzez identyfikowanie i niwelowanie luk kompetencyjnych.

Dzięki nim organizacje mogą lepiej przygotować się na przyszłe wyzwania, a pracownicy świadomie rozwijać swoje umiejętności oraz kompetencje niezbędne dla skutecznego pełnienia danej roli, co z kolei przekłada się na ich zadowolenie i efektywność w pracy.

Czym są mapy kompetencji?

Mapy kompetencji to zestawienie (graficzne lub tekstowe) konkretnych umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań, które są potrzebne do skutecznego pełnienia określonych ról w organizacji.

Przedstawiają pełny obraz wymaganych na poszczególnych stanowiskach kompetencji, a także ich wymaganego poziomu (natężenia danej kompetencji w konkretnej roli).

3

Uwzględniają zarówno wiedzę, umiejętności, kompetencje techniczne, związane z ekspertyzą danego obszaru merytorycznego, jak i tzw. kompetencje cross funkcyjne (np. kompetencje strategiczne, komunikacyjne).

Tworzone są dla całej organizacji lub jej części (działu, zespołu, grupy ról).

Jak tworzy się mapę kompetencji?

Tworzenie mapy kompetencji jest procesem, który wymaga zaangażowania różnych interesariuszy w organizacji. Jest procesem czasochłonnym i ciągłym, a praca z mapami kompetencji wymaga stałej aktualizacji i dostosowywania istniejącego modelu do zmieniających się wymogów biznesu i rynku.

Identyfikacja kluczowych kompetencji. Definiowanie kompetencji. Skala ocen.

  • Podstawą do tworzenia map kompetencji jest zdefiniowanie listy kompetencji, które są istotne z punktu widzenia organizacji dla różnych stanowisk i ról.
  • Konieczne jest również zdefiniowanie kompetencji, tzn. określenie co poszczególne kompetencje oznaczają. Jest to podstawą efektywnego wykorzystania stworzonej mapy i gwarantuje, że cała organizacja posługuje się taką samą interpretacją danej kompetencji.
  • Nazwanie kompetencji, to również nazwanie jej przejawów, czyli określenie jakich działań, zachowań czy postaw oczekujemy jako potwierdzenia posiadania przez pracownika danej kompetencji.
  • Każda kompetencja powinna być oceniana w skali, odzwierciedlającej jej poziom (zarówno oczekiwany / pożądany na danym stanowisku czy w danej roli jak i posiadany przez danego pracownika).

Analiza stanowisk. Profile kompetencyjne.

  • Biorąc pod uwagę cele organizacji, jej plany strategiczne i biznesowe, zakres odpowiedzialności, zadań oraz wyzwań dla poszczególnych ról, należy zdefiniować jakie kompetencje są potrzebne do efektywnego pełnienia poszczególnych ról, a także na jakim poziomie (w jakim natężeniu) dana kompetencja powinna w danej roli występować. To może wymagać przeprowadzenia wywiadów z pracownikami i menedżerami, analizy opisów stanowisk oraz przeglądu wyników oceny pracy.
  • Na podstawie zebranych informacji powinny zostać stworze profile kompetencyjne dla każdego stanowiska lub grupy stanowisk (o profilach kompetencyjnych więcej możesz przeczytać tu oraz tu). Profile te powinny zawierać szczegółowy opis umiejętności, wiedzy i zachowań wymaganych na danym stanowisku.
  • Graficzne przedstawienie mapy: Kiedy masz już gotowe profile kompetencyjne, przekształć je w graficzną mapę. Może to być prosty diagram, który przedstawia, jakie kompetencje są wymagane na poszczególnych stanowiskach, jak również jakie są potencjalne luki kompetencyjne.

Tworzenie map kompetencji – praktyczne wskazówki

Tworzenie mapy kompetencji jest procesem, który wymaga zaangażowania różnych interesariuszy w organizacji. Jest procesem czasochłonnym i ciągłym, a praca z mapami kompetencji wymaga stałej aktualizacji i dostosowywania istniejącego modelu do zmieniających się wymogów biznesu i rynku.

kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
Lista kompetencji dla danej organizacji może, a wręcz powinna być kompleksowa i obszerna – nie oznacza to, że poziom każdej kompetencji jest definiowany dla każdej roli. Są kompetencje ważne w przekroju całej organizacji, ale są i takie, które będąc kluczowe dla jednej roli czy grupy ról, jednocześnie nie będą istotne dla innej roli.
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
Mapy kompetencji to nie klasówka w szkole – zatem będą takie role, gdzie oczekiwany poziom jakiejś kompetencji wynosi 2 albo 1 i nawet nie powinien wynosić więcej (bo mógłby wpłynąć na efektywność pracownika w danej roli). Poziom 5 nie zawsze jest poziomem pożądanym, zatem należy unikać syndromu „szkolnego”, czyli „chęci zbierania piątek”.
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
W kontekście tworzenia map kompetencji, najczęściej używa się określenia „kompetencje kluczowe”. My w swojej metodologii zachęcamy klientów do pomyślenia o kompetencjach na kilku płaszczyznach, tak aby stworzyć listę obejmującą zarówno kompetencje kluczowe jak i kompetencje pożądane oraz niezbędne w danej roli. Takie podejście pozwala w naszym przekonaniu wyznaczać pewien minimalny standard stanowiskowy w organizacji, pomaga definiować cele i programy rozwojowe, wspiera tez inicjatywy strategiczne (np. rozwój talentów).
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
W naszych projektach rekomendujemy zdefiniowanie skali oceny danej kompetencji, bazującej na stopniowaniu oczekiwanych przejawów kompetencji. Unikamy w ten sposób oceniania posiadania danej kompetencji „na trójkę” lub „na piątkę”, odnosząc się do konkretnych przejawów przypisanych do poziomu trzy lub poziomu pięć.
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
W naszych projektach zwykle rekomendujemy skalę pięciostopniową, wydaje nam się najefektywniejsza, choć są organizacje które stosują skale szersze lub węższe. Każde z podejść ma swoje zalety i pułapki.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące budowania map kompetencji?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

ewa
1

Mapy kompetencji. Drogowskaz rozwoju organizacji.

Mapy kompetencji to jedno z niezbędnych narzędzi w nowoczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Szczególnie w dobie rosnącej konkurencji i dynamicznych zmian na rynku pracy, inwestycja w tworzenie i aktualizowanie map kompetencji może przynieść organizacji znaczące korzyści. To nie tylko sposób na zwiększenie efektywności zarządzania talentami, rekrutacji i rozwoju pracowników, ale także realne wsparcie dla organizacji w budowaniu konkurencyjności oraz realizacji świadomej i kompleksowej strategii rozwoju kluczowych obszarów i zasobów.

Mapy kompetencji pomagają przeprowadzać skuteczny proces rekrutacji pracowników, umożliwiają efektywne zarządzanie talentami i planowanie ścieżek kariery pracowników, a także umożliwiają strategiczny rozwój całej organizacji, poprzez identyfikowanie i niwelowanie luk kompetencyjnych.

Dzięki nim organizacje mogą lepiej przygotować się na przyszłe wyzwania, a pracownicy świadomie rozwijać swoje umiejętności oraz kompetencje niezbędne dla skutecznego pełnienia danej roli, co z kolei przekłada się na ich zadowolenie i efektywność w pracy.

Czym są mapy kompetencji?

Mapy kompetencji to zestawienie (graficzne lub tekstowe) konkretnych umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań, które są potrzebne do skutecznego pełnienia określonych ról w organizacji.

Przedstawiają pełny obraz wymaganych na poszczególnych stanowiskach kompetencji, a także ich wymaganego poziomu (natężenia danej kompetencji w konkretnej roli).

3

Uwzględniają zarówno wiedzę, umiejętności, kompetencje techniczne, związane z ekspertyzą danego obszaru merytorycznego, jak i tzw. kompetencje cross funkcyjne (np. kompetencje strategiczne, komunikacyjne).

Tworzone są dla całej organizacji lub jej części (działu, zespołu, grupy ról).

Jak tworzy się mapę kompetencji?

Tworzenie mapy kompetencji jest procesem, który wymaga zaangażowania różnych interesariuszy w organizacji. Jest procesem czasochłonnym i ciągłym, a praca z mapami kompetencji wymaga stałej aktualizacji i dostosowywania istniejącego modelu do zmieniających się wymogów biznesu i rynku.

Identyfikacja kluczowych kompetencji. Definiowanie kompetencji. Skala ocen.

  • Podstawą do tworzenia map kompetencji jest zdefiniowanie listy kompetencji, które są istotne z punktu widzenia organizacji dla różnych stanowisk i ról.
  • Konieczne jest również zdefiniowanie kompetencji, tzn. określenie co poszczególne kompetencje oznaczają. Jest to podstawą efektywnego wykorzystania stworzonej mapy i gwarantuje, że cała organizacja posługuje się taką samą interpretacją danej kompetencji.
  • Nazwanie kompetencji, to również nazwanie jej przejawów, czyli określenie jakich działań, zachowań czy postaw oczekujemy jako potwierdzenia posiadania przez pracownika danej kompetencji.
  • Każda kompetencja powinna być oceniana w skali, odzwierciedlającej jej poziom (zarówno oczekiwany / pożądany na danym stanowisku czy w danej roli jak i posiadany przez danego pracownika).

Analiza stanowisk. Profile kompetencyjne.

  • Biorąc pod uwagę cele organizacji, jej plany strategiczne i biznesowe, zakres odpowiedzialności, zadań oraz wyzwań dla poszczególnych ról, należy zdefiniować jakie kompetencje są potrzebne do efektywnego pełnienia poszczególnych ról, a także na jakim poziomie (w jakim natężeniu) dana kompetencja powinna w danej roli występować. To może wymagać przeprowadzenia wywiadów z pracownikami i menedżerami, analizy opisów stanowisk oraz przeglądu wyników oceny pracy.
  • Na podstawie zebranych informacji powinny zostać stworze profile kompetencyjne dla każdego stanowiska lub grupy stanowisk (o profilach kompetencyjnych więcej możesz przeczytać tu oraz tu). Profile te powinny zawierać szczegółowy opis umiejętności, wiedzy i zachowań wymaganych na danym stanowisku.
  • Graficzne przedstawienie mapy: Kiedy masz już gotowe profile kompetencyjne, przekształć je w graficzną mapę. Może to być prosty diagram, który przedstawia, jakie kompetencje są wymagane na poszczególnych stanowiskach, jak również jakie są potencjalne luki kompetencyjne.

Tworzenie map kompetencji – praktyczne wskazówki

Tworzenie mapy kompetencji jest procesem, który wymaga zaangażowania różnych interesariuszy w organizacji. Jest procesem czasochłonnym i ciągłym, a praca z mapami kompetencji wymaga stałej aktualizacji i dostosowywania istniejącego modelu do zmieniających się wymogów biznesu i rynku.

kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
Lista kompetencji dla danej organizacji może, a wręcz powinna być kompleksowa i obszerna – nie oznacza to, że poziom każdej kompetencji jest definiowany dla każdej roli. Są kompetencje ważne w przekroju całej organizacji, ale są i takie, które będąc kluczowe dla jednej roli czy grupy ról, jednocześnie nie będą istotne dla innej roli.
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
Mapy kompetencji to nie klasówka w szkole – zatem będą takie role, gdzie oczekiwany poziom jakiejś kompetencji wynosi 2 albo 1 i nawet nie powinien wynosić więcej (bo mógłby wpłynąć na efektywność pracownika w danej roli). Poziom 5 nie zawsze jest poziomem pożądanym, zatem należy unikać syndromu „szkolnego”, czyli „chęci zbierania piątek”.
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
W kontekście tworzenia map kompetencji, najczęściej używa się określenia „kompetencje kluczowe”. My w swojej metodologii zachęcamy klientów do pomyślenia o kompetencjach na kilku płaszczyznach, tak aby stworzyć listę obejmującą zarówno kompetencje kluczowe jak i kompetencje pożądane oraz niezbędne w danej roli. Takie podejście pozwala w naszym przekonaniu wyznaczać pewien minimalny standard stanowiskowy w organizacji, pomaga definiować cele i programy rozwojowe, wspiera tez inicjatywy strategiczne (np. rozwój talentów).
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
W naszych projektach rekomendujemy zdefiniowanie skali oceny danej kompetencji, bazującej na stopniowaniu oczekiwanych przejawów kompetencji. Unikamy w ten sposób oceniania posiadania danej kompetencji „na trójkę” lub „na piątkę”, odnosząc się do konkretnych przejawów przypisanych do poziomu trzy lub poziomu pięć.
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
W naszych projektach zwykle rekomendujemy skalę pięciostopniową, wydaje nam się najefektywniejsza, choć są organizacje które stosują skale szersze lub węższe. Każde z podejść ma swoje zalety i pułapki.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące budowania map kompetencji?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

ewa
Evaluation Feedback Customer Smiley Response by FreeP!k

Feedback. Czym jest informacja zwrotna?

FEEDBACK to proces udzielania drugiej osobie INFORMACJI ZWROTNEJ na temat jej zachowania, postawy lub wyników pracy.

Ważne jest, aby podkreślić, że w rozmowie feedbackowej nie ma miejsca na ocenianie samej osoby, a jedynie na wyrażenie opinii na temat jej działań.

W procesie FEEDBACKU biorą udział dwaj interesariusze:

1. nadawca FEEDBACKU – osoba, która przekazuje swoją opinię,

2. odbiorca FEEDBACKU – osoba, do której ta opinia jest skierowana.

Zarówno nadawca, jak i odbiorca FEEDBACKU mają tutaj swoje role do odegrania i odpowiedzialność za cały proces.

Udzielanie INFORMACJI ZWROTNEJ to jedna z kluczowych umiejętności w efektywnej komunikacji. Jest to również bardzo ważny, a często najważniejszy element zarządzania ludźmi. Zarówno udzielanie, jak i przyjmowanie INFORMACJI ZWROTNEJ wymaga uważności, szczerości, odwagi, otwartości oraz szacunku dla siebie samego i innych.

Czy wiesz, że…

  • Dbając o jakość komunikacji zwiększasz swoją skuteczność.
  • Milczenie, ignorowanie, cisza, obojętność, to również komunikacja
  • Nawet jeśli nie „zarządzasz” informacją zwrotną to…ludzie i tak ją odczytują!
  • Możesz mieć wpływ na to, co odczytają
PeopleImages.com-ID1358597-1

Nauka udzielania INFORMACJI ZWROTNEJ to proces ciągłego doskonalenia się w komunikacji. Każdy z nas ma szansę na poprawę swoich nawyków i stylu przekazywania informacji zwrotnej.

DZIĘKI UMIEJĘTNOŚCI UDZIELANIA FEEDBACKU JAKO MENEDŻER MOŻESZ:

  • Wspierać rozwój pracowników w Twoim zespole i wpłynąć na zwiększenie realizacji celów,
  • Budować zaangażowanie i motywację wśród swoich pracowników oraz umożliwić im większą samodzielność,
  • Lepiej poznać swoich pracowników, ich indywidualne możliwości i motywacje,
  • Budować efektywne relacje z podwładnymi,
  • Zadbać o swój menedżerski rozwój – informacje zwrotne od pracowników mogą pomóc w postrzeganiu Ciebie jako lidera,
  • Zmniejszyć rotację pracowników w zespole.

DZIĘKI UMIEJĘTNOŚCI UDZIELANIA FEEDBACKU JAKO WSPÓŁPRACOWNIK MOŻESZ:

  • Dowiedzieć się, jak Twoje zachowania i postawy są postrzegane przez przełożonych i współpracowników – zarówno te pozytywne, jak
  • Dać feedback swojemu koledze lub przełożonemu, aby pomóc im się rozwijać.
  • Ułatwić sobie komunikację z zespołem i przełożonymi.
  • Wyrazić swoją opinię i uczucia na temat omawianej kwestii.
  • Przyczynić się do poprawy atmosfery w pracy poprzez skuteczniejszą komunikację.
  • Cały czas się rozwijać, ucząc się, jakich błędów należy unikać, a jakie zachowania i postawy warto wzmacniać i rozwijać.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące budowania kultury feedbacku w organizacji?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

IMG_8256
2

Mapy kompetencji. Czym są i jak je tworzyć.

Mapy kompetencji to jedno z niezbędnych narzędzi w nowoczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Szczególnie w dobie rosnącej konkurencji i dynamicznych zmian na rynku pracy, inwestycja w tworzenie i aktualizowanie map kompetencji może przynieść organizacji znaczące korzyści. To nie tylko sposób na zwiększenie efektywności zarządzania talentami, rekrutacji i rozwoju pracowników, ale także realne wsparcie dla organizacji w budowaniu konkurencyjności oraz realizacji świadomej i kompleksowej strategii rozwoju kluczowych obszarów i zasobów.

Mapy kompetencji pomagają przeprowadzać skuteczny proces rekrutacji pracowników, umożliwiają efektywne zarządzanie talentami i planowanie ścieżek kariery pracowników, a także umożliwiają strategiczny rozwój całej organizacji, poprzez identyfikowanie i niwelowanie luk kompetencyjnych.

Dzięki nim organizacje mogą lepiej przygotować się na przyszłe wyzwania, a pracownicy świadomie rozwijać swoje umiejętności oraz kompetencje niezbędne dla skutecznego pełnienia danej roli, co z kolei przekłada się na ich zadowolenie i efektywność w pracy.

Czym są mapy kompetencji?

Mapy kompetencji to zestawienie (graficzne lub tekstowe) konkretnych umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań, które są potrzebne do skutecznego pełnienia określonych ról w organizacji.

Przedstawiają pełny obraz wymaganych na poszczególnych stanowiskach kompetencji, a także ich wymaganego poziomu (natężenia danej kompetencji w konkretnej roli).

3

Uwzględniają zarówno wiedzę, umiejętności, kompetencje techniczne, związane z ekspertyzą danego obszaru merytorycznego, jak i tzw. kompetencje cross funkcyjne (np. kompetencje strategiczne, komunikacyjne).

Tworzone są dla całej organizacji lub jej części (działu, zespołu, grupy ról).

Jak tworzy się mapę kompetencji?

Tworzenie mapy kompetencji jest procesem, który wymaga zaangażowania różnych interesariuszy w organizacji. Jest procesem czasochłonnym i ciągłym, a praca z mapami kompetencji wymaga stałej aktualizacji i dostosowywania istniejącego modelu do zmieniających się wymogów biznesu i rynku.

Identyfikacja kluczowych kompetencji. Definiowanie kompetencji. Skala ocen.

  • Podstawą do tworzenia map kompetencji jest zdefiniowanie listy kompetencji, które są istotne z punktu widzenia organizacji dla różnych stanowisk i ról.
  • Konieczne jest również zdefiniowanie kompetencji, tzn. określenie co poszczególne kompetencje oznaczają. Jest to podstawą efektywnego wykorzystania stworzonej mapy i gwarantuje, że cała organizacja posługuje się taką samą interpretacją danej kompetencji.
  • Nazwanie kompetencji, to również nazwanie jej przejawów, czyli określenie jakich działań, zachowań czy postaw oczekujemy jako potwierdzenia posiadania przez pracownika danej kompetencji.
  • Każda kompetencja powinna być oceniana w skali, odzwierciedlającej jej poziom (zarówno oczekiwany / pożądany na danym stanowisku czy w danej roli jak i posiadany przez danego pracownika).

Analiza stanowisk. Profile kompetencyjne.

  • Biorąc pod uwagę cele organizacji, jej plany strategiczne i biznesowe, zakres odpowiedzialności, zadań oraz wyzwań dla poszczególnych ról, należy zdefiniować jakie kompetencje są potrzebne do efektywnego pełnienia poszczególnych ról, a także na jakim poziomie (w jakim natężeniu) dana kompetencja powinna w danej roli występować. To może wymagać przeprowadzenia wywiadów z pracownikami i menedżerami, analizy opisów stanowisk oraz przeglądu wyników oceny pracy.
  • Na podstawie zebranych informacji powinny zostać stworze profile kompetencyjne dla każdego stanowiska lub grupy stanowisk (o profilach kompetencyjnych więcej możesz przeczytać tu oraz tu). Profile te powinny zawierać szczegółowy opis umiejętności, wiedzy i zachowań wymaganych na danym stanowisku.
  • Kiedy masz już gotowe profile kompetencyjne, możesz je zgrupować i przekształcić zbiorcze informacje w graficzną mapę. Może to być prosty diagram, który przedstawia, jakie kompetencje są wymagane na poszczególnych stanowiskach.

Tutaj możesz przeczytać, do czego i w jaki sposób możesz wykorzystywać stworzone mapy kompetencji oraz jak warto z nimi pracować.

Tworzenie map kompetencji – praktyczne wskazówki

Tworzenie mapy kompetencji jest procesem, który wymaga zaangażowania różnych interesariuszy w organizacji. Jest procesem czasochłonnym i ciągłym, a praca z mapami kompetencji wymaga stałej aktualizacji i dostosowywania istniejącego modelu do zmieniających się wymogów biznesu i rynku.

kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
Lista kompetencji dla danej organizacji może, a wręcz powinna być kompleksowa i obszerna – nie oznacza to, że poziom każdej kompetencji jest definiowany dla każdej roli. Są kompetencje ważne w przekroju całej organizacji, ale są i takie, które będąc kluczowe dla jednej roli czy grupy ról, jednocześnie nie będą istotne dla innej roli.
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
Mapy kompetencji to nie klasówka w szkole – zatem będą takie role, gdzie oczekiwany poziom jakiejś kompetencji wynosi 2 albo 1 i nawet nie powinien wynosić więcej (bo mógłby wpłynąć na efektywność pracownika w danej roli). Poziom 5 nie zawsze jest poziomem pożądanym, zatem należy unikać syndromu „szkolnego”, czyli „chęci zbierania piątek”.
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
W kontekście tworzenia map kompetencji, najczęściej używa się określenia „kompetencje kluczowe”. My w swojej metodologii zachęcamy klientów do pomyślenia o kompetencjach na kilku płaszczyznach, tak aby stworzyć listę obejmującą zarówno kompetencje kluczowe jak i kompetencje pożądane oraz niezbędne w danej roli. Takie podejście pozwala w naszym przekonaniu wyznaczać pewien minimalny standard stanowiskowy w organizacji, pomaga definiować cele i programy rozwojowe, wspiera tez inicjatywy strategiczne (np. rozwój talentów).
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
W naszych projektach rekomendujemy zdefiniowanie skali oceny danej kompetencji, bazującej na stopniowaniu oczekiwanych przejawów kompetencji. Unikamy w ten sposób oceniania posiadania danej kompetencji „na trójkę” lub „na piątkę”, odnosząc się do konkretnych przejawów przypisanych do poziomu trzy lub poziomu pięć.
kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji
W naszych projektach zwykle rekomendujemy skalę pięciostopniową, wydaje nam się najefektywniejsza, choć są organizacje które stosują skale szersze lub węższe. Każde z podejść ma swoje zalety i pułapki.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące budowania map kompetencji?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

ewa