mapa kompetencji

2025 07 29

Odważ się żyć tak, jak sobie wymarzyłeś – jak znaleźć swoje „dlaczego” i działać na własnych zasadach

Odważ się żyć tak, jak sobie wymarzyłeś.” – Ralph Waldo Emerson.

Ten cytat długo wisiał u mnie nad biurkiem. Inspirował, ale jednocześnie wywoływał we mnie dyskomfort – bo wiedziałam, że choć brzmi pięknie, ja sama nie żyłam tak, jak naprawdę chciałam.

Bezpieczna praca. Stała ścieżka. Wszystko „jak należy”. I… coraz większe poczucie, że coś jest nie tak.

Nie byłam w tym odosobniona. Według badań Gallupa jedynie 23% ludzi deklaruje, że czuje się spełnionych w pracy. Reszta działa w trybie autopilota. Dlaczego? Bo często łatwiej jest dostosować się do oczekiwań innych niż zadać sobie trudne pytanie:
„Czego tak naprawdę chcę?”

Dlaczego boimy się żyć po swojemu?

Psycholog Abraham Maslow pisał:

„Największym powodem, dla którego ludzie nie osiągają swojego potencjału, jest strach przed tym, co mogliby odkryć, gdyby naprawdę spróbowali.”

Brzmi znajomo?

Boimy się oceny.
Boimy się porażki.
Boimy się tego, że zmiana okaże się trudniejsza, niż jesteśmy gotowi udźwignąć.

Ale jak zauważył Viktor Frankl:

„Człowiek, który ma po co żyć, jest w stanie znieść prawie każde jak.”

To „dlaczego” staje się naszym kompasem. Bez niego łatwo błądzimy między cudzymi oczekiwaniami.

Jak znaleźć swoje „dlaczego”?

Odwaga wcale nie musi oznaczać rewolucji. To nie jest rzucenie wszystkiego i wyjazd w Bieszczady. Czasem to pierwszy mały krok:

1️⃣ Zadaj sobie pytanie:
„Co mnie naprawdę napędza?”
Zrób listę sytuacji, w których czułeś/aś energię i sens.

2️⃣ Zacznij od mikrokroków.Nie musisz zmieniać wszystkiego naraz – wystarczy zacząć od jednego działania w zgodzie z sobą.

3️⃣ Otocz się ludźmi, którzy wspierają Twój rozwój.

Znajdź tych, którzy wierzą w Twój potencjał.
Jak powiedział Jim Rohn:

„Jesteś średnią z pięciu osób, z którymi spędzasz najwięcej czasu.”

Zacznij dziś

Odwaga to nie brak strachu. To działanie pomimo strachu.
Jak pisał Nelson Mandela:

„Odwaga to nie brak lęku, lecz triumf nad nim.”

Nie czekaj na „idealny moment.

Nie nadchodzi.
Zrób dziś jeden mały krok: zapisz się na kurs, zadzwoń do mentora, wyślij to CV.
Niech to będzie Twój początek.

👉 A Ty? Kiedy ostatnio zrobiłeś/aś coś odważnego – tylko dla siebie, w zgodzie z tym, czego naprawdę chcesz?

Zainteresował Cię tekst?

Potrzebujesz mentora, coacha, chcesz poprawić swoje CV lub po prostu zderzyć myśli?

Skontaktuj się ze mną

2025 03 24

Jak rozmawiać z kandydatami, żeby dowiedzieć się tego, czego chcemy się dowiedzieć?

W.Edward Deming sformułował kiedyś myśl

„Jeśli nie wiesz jak zadać właściwe pytanie, nie dowiesz się niczego”

My rekruterzy wiemy o tym chyba najlepiej.

Rozmowa rekrutacyjna jest jedną z powszechnie stosowanych metod weryfikacji kompetencji kandydata. Jest – i z pewnością zawsze będzie – najważniejszym elementem procesu rekrutacyjnego. Stosowane narzędzia psychometryczne czy też różne metody weryfikacji wiedzy, umiejętności czy kompetencji są z reguły narzędziami wspierającymi proces, nic jednak nie jest w stanie zastąpić rozmowy.

A rozmowa sama w sobie, przeprowadzona w odpowiedni sposób, daje bardzo szerokie możliwości poznania i zweryfikowania osoby siedzącej naprzeciw nas.

Skuteczna rozmowa rekrutacyjna

Praktyka rekruterska pokazuje, że prowadzenie rozmowy rekrutacyjnej przypomina… udzielanie feedbacku.
Większość osób, zapytana o to, jak dawać informację zwrotną, potrafi bez problemu przywołać poprawne zasady. W biznesie niemal każdy zna podstawowe reguły – tylko co z tego, skoro w praktyce nadal bywa z tym trudno?

Bo teoria to jedno, a praktyka – to zupełnie inna historia.

Nawet doświadczeni rekruterzy i menedżerowie potrafią się „zaplątać”, gdy przychodzi do realnej rozmowy rekrutacyjnej. Niby wiemy, o co pytać, co chcemy zweryfikować, jakie kompetencje nas interesują – ale gdy kandydat już siedzi przed nami, zaczynają się schody.
I pojawia się pytanie: czy on naprawdę jest taki, jak mówi?
Czy rzeczywiście ma to, czego szukamy?

Tutaj nie ma drogi na skróty – uczymy się tylko przez praktykę. Ćwiczenie, ćwiczenie, jeszcze raz ćwiczenie.
Ale żeby dobrze ćwiczyć, trzeba mieć solidne podstawy.
A podstawą w rozmowie rekrutacyjnej są… pytania.

To nie tylko kwestia o co pytamy, ale jak to robimy.
Sposób formułowania pytania często decyduje o tym, jakiej odpowiedzi udzieli kandydat – i czy w ogóle powie nam coś wartościowego.

Na naszych warsztatach i szkoleniach pracujemy nad tym w praktyce – analizujemy rozmowy, ćwiczymy zadawanie pytań, testujemy różne podejścia.

Ale jeśli mielibyśmy stworzyć z tego krótkie ABC rekrutera, to najważniejsze zasady wyglądałyby tak:

Jak NIE prowadzić rozmowy / jakich pytań NIE zadawać?

Jak to często bywa w życiu – łatwiej powiedzieć, czego nie robić, niż co robić.
Dlatego właśnie od tego zaczniemy.

Oczywiście istnieje cała grupa pytań, których nie wolno zadawać – bo są zakazane prawnie, naruszają prywatność lub po prostu są sprzeczne z dobrymi praktykami.
Ale to nie o nich będzie ten fragment.

Tutaj chcemy skupić się na pytaniach, których warto unikać z innego powodu – bo są po prostu nieefektywne i nieskuteczne.
To pytania, które nie przynoszą wartościowej odpowiedzi, nie pomagają w ocenie kandydata, a często wręcz prowadzą rozmowę w ślepą uliczkę.

Zacznijmy więc od błędów, które zdarzają się najczęściej – i które łatwo wyeliminować, jeśli wiemy, na co zwrócić uwagę.

Pytania zbyt ogólne

Przykład: „Proszę opowiedzieć coś o sobie.”

To klasyk, który często nie wnosi żadnej wartości. Kandydat może odpowiedzieć o wszystkim – od hobby po historię kariery – a rekruter nie otrzymuje konkretnych informacji o kompetencjach.

✅ Zamiast tego zapytaj: „Które doświadczenie zawodowe najbardziej przygotowało Cię do roli, o której rozmawiamy i dlaczego?”

Ja osobiście bardzo lubię pewien rodzaj pytania ogólnego – często podczas rozmowy proszę o zawodowe przedstawienie, pytam „kogo poznaję zawodowo”, ale jest to zamierzone i nakierowane na interpretację odpowiedzi, choć niektórym kandydatom może sie wydać niekonkretne i zbyt ogólne.

Pytania zamknięte

Przykład: „Czy umiesz pracować w zespole?”

To pytanie prowadzi do prostych odpowiedzi „tak/nie” i nie daje szansy na rozwinięcie wypowiedzi. Kandydat często odpowiada to, czego oczekuje rekruter – a nie to, co naprawdę myśli lub robi.

O ile pytania takie są dobre przy zbieraniu prostych informacji, ustalaniu czy doprecyzowaniu faktów (czy ma Pan wyższe doświadczenie? Czy mieszka Pani w Warszawie), o tyle przy weryfikacji kompetencji nie wniosą wiele do wiedzy o kandydacie.

✅ Zamiast tego zapytaj: „Opowiedz o sytuacji, w której musiałeś współpracować z trudnym członkiem zespołu.”

Pytania sugerujące odpowiedź

Przykład: „Stresujące sytuacje nie są dla Ciebie problemem, prawda?”

Tego typu pytania sugerują „poprawną” odpowiedź i nie pozwalają kandydatowi pokazać swojego prawdziwego podejścia czy doświadczenia.

✅ Zamiast tego zapytaj: „Jak radzisz sobie ze stresem w pracy? Czy możesz podać przykład?”

Pytania hipotetyczne oderwane od rzeczywistości

Przykład: „Co byś zrobił, gdyby Twój przełożony nagle zniknął na tydzień?”

Choć pytania hipotetyczne mogą być przydatne, warto zadawać je tylko wtedy, gdy scenariusze są realistyczne i powiązane z konkretnymi kompetencjami.

✅ Zamiast tego zapytaj: „Opowiedz o sytuacji, kiedy Twój przełożony był niedostępny, a Ty musiałeś podjąć decyzję samodzielnie.”

Zacznij od celu – określ, co chcesz sprawdzić

Zanim zaczniesz zadawać pytania, ustal co chcesz sprawdzić, jakie kompetencje chcesz zweryfikować.

Czy interesuje Cię umiejętność podejmowania decyzji? Praca zespołowa? Odporność na stres?

Dobre pytanie to takie, które jest powiązane z konkretną kompetencją (właśnie dlatego tak ważne jest ustalanie profilu kompetencyjnego kandydata, definiowanie kompetencji oraz określanie jej pożądanych przejawów!).

Stosuj pytania behawioralne

Jedną z najbardziej efektywnych technik jest tzw. wywiad kompetencyjny (CBI – Competency-Based Interviewing). Polega on na zadawaniu pytań w taki sposób, by kandydat musiał odwołać się do swoich doświadczeń i opowiedzieć konkretną historię z przeszłości.

🔸 Dlaczego to działa?
Bo najlepiej przewidywać przyszłe zachowania na podstawie tych, które już miały miejsce.

🔸 Przykład pytania:
„Opowiedz o sytuacji, w której musiałeś poradzić sobie z trudnym klientem. Jak do tego podszedłeś?”

Stosuj pytania pogłębiające

Nie zatrzymuj się na pierwszej odpowiedzi. Zawsze warto zapytać:

„Co dokładnie zrobiłeś Ty w tej sytuacji?”
„Jakie były efekty?”
„Czego się nauczyłeś?”

To właśnie w tych pogłębieniach ukryta jest największa wartość.

Zachęcaj do opowieści, nie do deklaracji

Zamiast pytać: „Czy dobrze radzisz sobie ze stresem?”

zapytaj:
👉 „Opowiedz o sytuacji, w której byłeś pod dużą presją. Co zrobiłeś, żeby utrzymać efektywność?”

Takie pytania:

pokazują sposób myślenia kandydata,
odsłaniają jego wartości i motywacje,
pozwalają zrozumieć, jak działa w praktyce.

Zainteresował Cię tekst?

Twój zespół albo Ty potrzebujesz wsparcia w rozwoju swoich umiejętności prowadzenia rozmów rekrutacyjnych?

Skontaktuj się ze mną

2025 03 19

Model wartościowania stanowisk – jak stworzyć system dopasowany do Twojej firmy?

Dyrektywa 2023/970 wprowadziła spore zamieszanie w świecie HR, a jednym z głównych obszarów, które wzbudziły dyskusje, jest wartościowanie stanowisk. Skoro przejrzystość wynagrodzeń staje się standardem, firmy muszą potrafić wykazać, że stosowany przez nie system oceny stanowisk spełnia nowe wymogi.

Jak to zrobić? Jak uporządkować kwestie wynagrodzeń i jaki model wartościowania zastosować?

Dyrektywa nie narzuca metodologii – co to oznacza w praktyce?

Dyrektywa nie wskazuje konkretnej metody wartościowania stanowisk, która powinna zostać zastosowana przez firmy. Ale wymusza jedno: wszystko, co dzieje się w firmie w zakresie wynagrodzeń, powinno być logicznie uzasadnione. Organizacja musi umieć odpowiedzieć na pytania:

Dlaczego niektóre stanowiska są dla nas bardziej wartościowe niż inne?
Dlaczego różne stanowiska wiążą się z różnymi wynagrodzeniami?
Nie są to pytania nowe w świecie biznesu i codziennego funkcjonowania organizacji. Większość klientów, pytana przez nas o te kwestie, bardzo intuicyjnie jest w stanie odpowiedzieć jakie parametry decydują w firmie o tym, że dana grupa stanowisk jest wyżej wyceniana – wskazują na aspekty związane z wymaganą ekspertyzą, dostępnością danej grupy specjalistów na rynku, odpowiedzialnością związaną z rolą czy znaczeniem danej roli / danych ról dla organizacji.

To właśnie ta subiektywna ocena – ocena przyjmująca perspektywę firmy – jest tym, o co w wartościowaniu stanowisk chodzi. Jest również tym, co może tłumaczyć różny poziom zarobków osób o podobnych kwalifikacjach w rożnych firmach.

Jedynym wymogiem, jaki dyrektywa stawia wprost, jest konieczność równego traktowania pracowników w obrębie jednej organizacji. Jednak równość nie oznacza, że wszyscy mają zarabiać tyle samo.

Jeśli posłużymy się analogią matematyczną, wartościowanie stanowisk powinno opierać się na spójnym i logicznym modelu / wzorze oceny. Powinien on działać jak równanie – niezależnie od tego, jakie stanowisko podstawimy do wzoru, wynik musi być zawsze zgodny z przyjętymi kryteriami.

Oznacza to, że:

Wszystkie stanowiska są oceniane według jednolitych i transparentnych zasad,
Struktura wynagrodzeń opiera się na logicznych podstawach,
Ocena wartości stanowiska nie zależy od przypadku, lecz od konsekwentnie stosowanych kryteriów.

Jeśli organizacja potrafi wykazać, że jej model wartościowania jest wewnętrznie spójny i stosowany w taki sam sposób dla każdego stanowiska, spełnia wymagania dyrektywy.

Jak zatem stworzyć model dopasowany do organizacji?

Odpowiedź jest prosta – dowolnie, adekwatnie do specyfiki oraz potrzeb danej organizacji.

Możesz skorzystać z istniejących systemów, takich jak metoda Hay Group, lub opracować własny model (np. oparty na wagach dla poszczególnych kryteriów).

Większość firm sięga po metodę analityczno-punktową. Dzieje się tak głównie dlatego, że to metoda, która dobrze sprawdza się w bardziej złożonych strukturach, gdzie potrzebna jest szczegółowa analiza i precyzyjne ustalenie hierarchii stanowisk.

Oprócz skalowalności tej metody, jej zaletami niewątpliwie są:

Obiektywizm: Każde stanowisko oceniane jest według jasno zdefiniowanych kryteriów, co minimalizuje wpływ subiektywnych opinii.
Przejrzystość: Wyniki są łatwe do zrozumienia i wyjaśnienia pracownikom oraz zarządowi.
Elastyczność: Metoda ta umożliwia ocenę stanowisk o bardzo różnych charakterystykach, takich jak stanowiska techniczne, administracyjne czy kierownicze.
Precyzja: Szczegółowa analiza kryteriów daje głębszy obraz wymagań każdego stanowiska i jego wkładu w realizację celów organizacji.

Jakie podejście proponuje HTeam?

Proponujemy zainspirowanie się logiką poszczególnych metod i wypracowanie na ich bazie własnego modelu, który najlepiej odda specyfikę i perspektywę twojej organizacji.

W ten sposób masz szansę stworzyć własną metodę analityczno-punktową, uwzględniającą np. model konkurencyjny twojej firmy.

Dowiedz się jak stworzyć model wartościowania adekwatny dla twojej organizacji i uwzględniający jej specyfikę oraz perspektywę i logikę, stosowaną dla oceny wartości i wyceny poszczególnych stanowisk.

📅 Sprawdź dostępne terminy

Logika

Proponowana przez nas metodologia opiera się na modelu wartościowania Hay Group – bazujemy na logice analitycznej proponowanej przez ten model, w odpowiedni sposób dopasowywanej oraz uzupełnianej i modyfikowanej pod kątem konkretnych potrzeb i z uwzględnieniem wyróżników danej organizacji

Punkt wyjścia

Punktem wyjściowym jest odniesienie się do proponowanych przez model grup kryteriów oceny (know-how, problem solving, accoutability) oraz stosowanych w modelu metod mnożników (logika mnożników pozwala na lepsze odwzorowanie realnego wpływu poszczególnych czynników na ostateczną wartość stanowiska).

Dopasowania, modyfikacje, uzupełnienia

Listę parametrów w ramach grup zaproponowanych przez Hay Group grup (know-how, problem solving, accoutability) uzupełniamy, tak aby odpowiadały specyfice organizacji. Sugerujemy również połączenie ich z modelem kompetencyjnym firmy.

Jeżeli ma to uzasadnienie logiczne, wprowadzamy dodatkowe grupy kryteriów, aby wychwycić kwestie nieuwzględnione w modelu Hay-Group (np. substytucyjność stanowisk)

Parametryzacja

Ustalamy metodologię oceny.

Ponieważ sugerujemy zastosowanie ocen ważonych, ustalamy wagi kryteriów dla poszczególnych stanowisk, wagi grup kryteriów dla całego modelu, definiujemy mnożniki i na tej podstawie ustalamy poziomy gradacji stanowisk.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące opisów stanowisk i wartościowania?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2025 03 12

Opis stanowiska. Jak go przygotować i jak z niego korzystać.

Czy opisy stanowisk pracy są tylko formalnością? Nic bardziej mylnego! Dobrze przygotowany opis stanowiska to nie tylko dokument administracyjny, ale także kluczowe narzędzie zarządzania – szczególnie teraz, gdy firmy porządkują swoje struktury w kontekście nowych regulacji dotyczących przejrzystości wynagrodzeń i wartościowania pracy.

Dlaczego warto poświęcić czas na profesjonalne opisy stanowisk?

Coraz więcej organizacji dostrzega, że poprawnie skonstruowany opis stanowiska:

Ułatwia wartościowanie pracy – pozwala określić, ile dane stanowisko wnosi do organizacji i jak powinno być wynagradzane.

Pomaga w rekrutacji i onboardingu – precyzyjnie określa wymagania i oczekiwania wobec pracownika.

Zwiększa efektywność zarządzania – klarowny podział obowiązków eliminuje chaos i usprawnia procesy decyzyjne.

Stanowi punkt odniesienia w procesie oceny pracowników – dzięki niemu łatwiej określić kluczowe wskaźniki efektywności (KPI).

Jeśli Twoja firma jeszcze nie uporządkowała opisów stanowisk, to właśnie teraz jest najlepszy moment, by się tym zająć.

Jeśli chcesz nauczyć się, jak profesjonalnie tworzyć opisy stanowisk i wykorzystywać je w wartościowaniu pracy oraz zarządzaniu wynagrodzeniami, weź udział w organizowanym przez nas szkoleniu.

📅 Sprawdź dostępne terminy i dołącz do grona profesjonalistów, którzy wiedzą, jak skutecznie zarządzać strukturą organizacyjną!

Jak przygotować skuteczny opis stanowiska?

Ustalenie wspólnych ram

Warto tworzyć opisy w sposób spójny i systemowy, aby można je było stosować dla różnych stanowisk w strukturze firmy.

Pogrupowanie stanowisk – zanim zaczniesz tworzyć pojedyncze opisy, warto przeanalizować strukturę organizacyjną i podzielić stanowiska na kategorie. Można to zrobić według różnych kryteriów:

Ustalenie wspólnego szablonu – opisy stanowisk powinny mieć jednolitą strukturę, co pozwala łatwo je porównywać i stosować w różnych procesach HR, takich jak wartościowanie pracy czy ocena efektywności. Warto określić np Standardowe sekcje (np. cel stanowiska, główne zadania, wskaźniki efektywności) czy kryteria kompetencyjne, które można stosować dla wielu ról

Strukturyzacja opisu stanowiska

Dobry opis powinien być przejrzysty i łatwy do wykorzystania w praktyce, a użyte w nim kategorie powinny mieć praktyczne zastosowanie w procesach HR.

Należy jasno określić standardowe sekcje, takie jak np.:

Cel stanowiska – dlaczego / po to stanowisko istnieje?
Główne zadania i zakres odpowiedzialności – co pracownik faktycznie robi? Za co faktycznie odpowiada?
Kluczowe oczekiwane rezultaty działań – jakie efekty pracy są najważniejsze?
Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) – jak mierzyć skuteczność na tym stanowisku?

Analiza stanowiska

Przygotowanie opisu stanowiska to więcej niż tylko spisanie obowiązków – to proces wymagający analizy, strukturyzacji i strategicznego myślenia.

Zakres obowiązków – jakie konkretne zadania wykonuje pracownik na tym stanowisku? Jak stanowisko oraz jego zakres współgrają z procesami biznesowymi, jak wpisuje się w łańcuch operacyjny?

Zależności w organizacji – to nie tylko analiza podległości, ale również rodzaju relacji na innych poziomach organizacji. Kluczowe jest zrozumienie, jak stanowisko wpisuje się w łańcuch decyzyjny.

Zakres decyzyjności – jakie decyzje i w jakim zakresie podejmuje pracownik? Czy podejmuje decyzje samodzielnie, czy tylko rekomenduje rozwiązania? Jakie ma uprawnienia do zatwierdzania działań, wydatków czy zmian w procesach?

Obszary odpowiedzialności – za jakie procesy, wyniki lub zasoby odpowiada osoba na tym stanowisku? Czy ponosi konsekwencje za błędy, a jeśli tak – jakie?

Specyfika pracy – czy praca wymaga specjalnych kompetencji, uprawnień lub znajomości konkretnych narzędzi? Jakie są kluczowe umiejętności, które decydują o skuteczności na tym stanowisku?

Syntetyzowanie danych

Zebrane informacje trzeba odpowiednio uporządkować i zapisać w czytelnej formie. Warto unikać zbyt ogólnych lub zbyt szczegółowych opisów – kluczowa jest równowaga między precyzją a elastycznością.

Unikaj skrajności – zachowaj równowagę między precyzją a elastycznością

Opis powinien być na tyle konkretny, aby jasno określać zakres odpowiedzialności i kluczowe zadania. Jednocześnie musi być elastyczny, by nie blokować rozwoju roli w organizacji ani nie wymagać ciągłych aktualizacji przy każdej zmianie operacyjnej.
Unikaj zarówno zbyt ogólnych sformułowań (np. „odpowiedzialność za realizację zadań działu”), jak i przesadnie szczegółowych list obowiązków (np. „wysyłanie e-maili do klientów w każdy poniedziałek”).

Ujednolicenie języka i poziomu szczegółowości

Warto stosować spójne sformułowania, aby porównywanie stanowisk było intuicyjne i jednoznaczne.
Dobrze jest przyjąć standardowe definicje poziomów odpowiedzialności i uprawnień, tak aby różne stanowiska były opisane w porównywalny sposób.

Analiza stanowiska – źródła danych

Aby stworzyć rzetelny i kompletny opis stanowiska, warto sięgnąć po różne źródła informacji. Dzięki temu unikniemy jednostronnego podejścia i zapewnimy, że opis odzwierciedla zarówno rzeczywiste wymagania organizacji, jak i rynkowe standardy.

Wywiady z pracownikami i przełożonymi

Najcenniejszym źródłem wiedzy o stanowisku są osoby, które na co dzień pełnią daną funkcję oraz ich menedżerowie. W rozmowach warto skupić się na: kluczowych zadaniach i ich wpływie na organizację, zakresie odpowiedzialności i podejmowanych decyzjach, trudnościach i wyzwaniach związanych z rolą, oczekiwaniach względem efektywności i rezultatów pracy.

Obserwacja pracy na stanowisku

W niektórych przypadkach samo zapytanie o obowiązki nie wystarczy – warto przeanalizować, jak wygląda rzeczywista praca na danym stanowisku. Jest to szczególnie przydatne w rolach operacyjnych, gdzie część zadań może nie być formalnie spisana.

Opisy stanowisk funkcjonujące w organizacji
Jeśli firma posiada już opisy stanowisk, warto je zweryfikować pod kątem aktualności i spójności.

Procedury i regulacje wewnętrzne
W firmach działających w branżach regulowanych (np. finansach, medycynie, produkcji) wiele obowiązków i zakres odpowiedzialności jest określonych przez przepisy prawa lub standardy wewnętrzne. Analiza tych dokumentów pozwala uniknąć niezgodności i lepiej dopasować opis stanowiska do wymagań compliance.

Benchmarki rynkowe i dane zewnętrzne

Aby opisy stanowisk były porównywalne z rynkiem i wspierały wartościowanie pracy oraz politykę wynagrodzeń, warto skorzystać z przykładów opisów stanowisk w branży – publikowanych np. przez firmy konsultingowe zajmujące się HR i wynagrodzeniami

Struktura organizacyjna i schemat raportowania

Analiza miejsca stanowiska w hierarchii organizacyjnej pozwala określić, jaką rolę pełni w firmie, z kim współpracuje i jakie ma zależności w zakresie podejmowania decyzji.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące opisów stanowisk i wartościowania?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2024 10 08

Opis stanowiska jako element wzmacniający „ownership”

Ownerhip to bardzo nośne hasło, zwłaszcza w świecie rekrutacji, choć nie tylko.

Pracodawcy wiele mówią o odpowiedzialności kandydatów. W procesach rekrutacyjnych poszukiwanie „ownership’u” u kandydatów często wysuwa się na czoło listy pożądanych cech i wymagań. Zwłaszcza jeżeli dotyczy menedżerów.

Z kolei kandydaci często podkreslaja, że zależy im na realnym wpływie i tzw. „sprawczości”.

A wszystkie strony zgodnie mówią o zaangażowania pracowników jako niezbędnym warunku sukcesu organizacji.

Dlaczego zatem czasem tak trudno osiągnąć ownership?

To może wydawać się zaskakujące, ale powody, dla których trudno osiągnąć prawdziwe ownership, bywają bardzo przyziemne. Jednym z nich może być tak podstawowa kwestia jak niewłaściwe określenie zakresu stanowiska.

Ownership – mentalność właścicielska

Ownership oznacza nie tylko formalną odpowiedzialność za wyniki swojej pracy, ale także poczucie osobistego zaangażowania i przywiązania do podejmowanych decyzji oraz działań.

Osoba, która czuje ownership, traktuje projekty i zadania jak swoją własność – dąży do osiągnięcia najlepszych możliwych rezultatów i nie czeka na wytyczne, by podjąć działanie. To proaktywna postawa, która wyrasta z głębokiego poczucia odpowiedzialności za efekty pracy.

Jednak często organizacje zapominają, że podstawą tej postawy, a zarazem warunkiem koniecznym do jej rozwoju, jest wpływ i sprawczość. To właśnie one kształtują prawdziwe poczucie odpowiedzialności.

A wpływu i sprawczości nie ma bez decyzyjności.

Odpowiedzialność wymaga wpływu

Jeżeli mam za coś odpowiadać, muszę mieć na to wpływ, muszę mieć realne „przełożenie”. Muszę móc podejmować decyzje, które mają bezpośredni wpływ na obszar, za który odpowiadam, oraz na osiągane wyniki. Nie mogę brać odpowiedzialności za kwestie, które nie zależą ode mnie.

Decyzyjność bez odpowiedzialności

Jeśli mam prawo podejmować decyzje, ale nie czuję osobistej odpowiedzialności za ich wyniki, mogę działać bezrefleksyjnie, mechanicznie, bez głębszej analizy długofalowych konsekwencji. Decyzje mogę podejmować tylko po to, by spełnić formalne wymogi, bez poczucia zaangażowania w przyszłość organizacji

Tworzenie kultury ownership zaczyna się od jasnego podziału odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych. Pracownicy, którzy mają wpływ na procesy i są za nie rozliczani, naturalnie zaczynają odczuwać większe zaangażowanie w to, co robią. Ważne jest, aby firmy budowały środowisko, w którym pracownicy mogą podejmować samodzielne decyzje, ale jednocześnie rozumieją, że są właścicielami wyników swojej pracy.

Co ma do tego opis stanowiska?

Tworzenie opisu stanowiska często bywa traktowane jako formalność (bo np. powinien stanowić załącznik do umowy z pracownikiem).

W naszej współpracy z klientami podkreślamy, że jego rola opisu stanowiska powinna być znacznie szersza.

To jedno z najważniejszych narzędzi, jakie ma do dyspozycji każda organizacja, aby transparentnie i efektywnie zarządzać nie tylko ludźmi, ale całą działalnością firmy.

Opis stanowiska nie powinien być traktowany tylko dokument określający zadania, które należy wykonać, ale przewodnik, który pomaga zarówno pracownikowi, jak i pracodawcy zrozumieć cele, zakres obowiązków oraz oczekiwania wobec danej roli.

O tworzeniu opisu stanowiska przeczytasz więcej tutaj.

Podstawową funkcją opisu stanowiska jest precyzyjne określenie odpowiedzialności danej osoby. Zatrudniona osoba musi wiedzieć, za co będzie odpowiedzialna i w jakim zakresie, jakie powinny być wyniki jej działań (z czego będzie rozliczana) oraz w jaki sposób mierzona będzie jej efektywność.

Opis stanowiska powinien również uwzględniać dwa kluczowe aspekty, ściśle powiązane z odpowiedzialnością (choć często w opisach stanowisk pomijane), czyli decyzyjność i uprawnienia (więcej znajdziesz tutaj), które są narzędziami niezbędnymi do wykonywania danej roli w organizacji.

Takie podejście do sporządzania opisów stanowisk pozwala wyznaczyć granice odpowiedzialności w organizacji – precyzuje kto jest odpowiedzialny za jakie zadania oraz wyniku i w jakim zakresie.

Określenie odpowiedzialności i decyzyjności w opisie stanowiska to klucz do budowania zaangażowanego i skutecznego zespołu. Pracownicy, którzy mają jasność co do swoich obowiązków i wpływu na podejmowane decyzje, czują się bardziej odpowiedzialni za swoje wyniki i bardziej zaangażowani w sukces organizacji.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące opisów stanowisk lub mapowania procesów?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2024 10 07

Precyzyjne opisy stanowisk, a efektywność operacyjna

Jednym z kluczowych elementów opisu stanowiska, który często bywa pomijany, jest dokładne określenie decyzyjności i uprawnień przypisanych do danego stanowiska. Informacje te są nie tylko istotne z punktu widzenia przedstawiania zakresu roli potencjalnym kandydatom, ale również – lub wręcz przede wszystkim – są niezbędne dla efektywnego i transparentnego funkcjonowania organizacji.

Zdefiniowanie odpowiedzialności oraz uprawnień, związanych z poszczególnymi rolami w organizacji, sprawia, że procesy operacyjne są „w pełni pokryte” (czyli nie ma zdublowanych uprawnień lub „dziur decyzyjnych”), procesy są szybsze i efektywniejsze, zespoły pracują płynniej, unikając nieporozumień i błędów. Każdy wie, za co i w jakim zakresie odpowiada, nie boi się zatem podejmowania decyzji w ramach swoich uprawnień. Dzięki temu organizacja działa jak dobrze naoliwiona, a przy tym transparentna maszyna.

Decyzyjność to podstawa odpowiedzialności

Decyzyjność to zakres władzy, jaką pracownik ma w ramach swojej roli. Może ona obejmować różne aspekty działania, zarówno związane z biznesem, jak i realiacją działań operacyjnych (proces, projekt, operacje), jak i zespołu czy innych pracowników.

Decyzyjność określa jakie rodzaje decyzji, na jakim poziomie i w jakim zakresie pracownik będzie mógł podejmować samodzielnie?

Decyzyjność oznacza prawo i zdolność do podejmowania decyzji, które mają wpływ na działania i wyniki pracy w danej organizacji. Im wyższy poziom decyzyjności, tym większa odpowiedzialność, ale również większy wpływ na wyniki i kształt organizacji.

Decyzyjność jest warunkiem brania na siebie odpowiedzialności (więcej na ten temat znajdziesz tutaj).

Modelowanie decyzyjności w organizacji

Precyzja sformułowań

Opisy stanowisk często zawierają słowa typu „nadzoruje”, „kontroluje”, „koordynuje”, „wspiera”, „zapewnia”, „zarządza”. Chciałabym wierzyć, że każdorazowo użycie tych słów jest w pełni przemyślane, jednak moja praktyka pokazuje, że często sformułowania te traktowane są wymiennie. A przecież wszystkie odnoszą się właśnie do określania decyzyjności danej roli w zakresie różnych obszarów działania, a różnice pomiędzy tymi sformułowaniami są istotne i maja realne przełożenie na codzienne działania.

Poniżej przykład, który najlepiej to zobrazuje.

Nadzorowanie – dbanie o prawidłowy przebieg działań

Jeżeli „nadzorowanie” zdefiniujemy jako „czuwanie nad tym, aby zadania były realizowane zgodnie z ustalonym planem i procedurami”, to osoba nadzorująca nie podejmuje decyzji strategicznych czy taktycznych (np. co i jak jest robione), jest zobowiązana do pilnowania bieżących działań („zapewnienia” że działania te są wykonywane tak jak to zostało zaplanowane).

Głównym celem osoby nadzorującej jest sprawne działanie procesu, zatem jej odpowiedzialnością powinna być reakcja na ewentualne problemy (awarie, opóźnienia, jakiekolwiek ryzyka).

W ramach określania poziomu i zakresu decyzyjności, powinno się zatem zdefiniować na jakie typy problemów i w jaki sposób osoba nadzorująca powinna zareagować (oraz połączyć to z odpowiednimi uprawnieniami, o czym niżej). Najczęstszą spotykaną formą reakcji będzie zapewne informacja i eskalacja, aczkolwiek zakres decyzyjności może być bardziej złożony.

Np. Nadzorca linii produkcyjnej pilnuje, żeby wszystkie etapy produkcji przebiegały zgodnie z harmonogramem. Widząc możliwe opóźnienie wynikające z pojawienia się na linii produkcyjnej wadliwej partii surowców, informuje przełożonego. Ale widząc zacinającą się maszynę, kontaktuje się z działem utrzymania, zgłasza usterkę i nadaje jej odpowiedni priorytet (a dzięki nadanym mu uprawnieniom zgłoszenie takie jest w odpowiedni sposób obsługiwane).

Decyzyjność wiąże się z odpowiedzialnością, bo zakres decyzyjności definiuje za co dana osoba odpowiada, z czego możemy ją „rozliczyć”, konsekwencje jakich decyzji lub ich braku ponosi.

W powyższym przykładzie nadzorca linii produkcyjnej nie odpowiada za awarię maszyny ani jej skutki (chyba, że jest ona wynikiem nieprawidłowego użytkowania, a on tego nie dopilnował, ale to odrębna kwestia), jest odpowiedzialny za to, aby w odpowiednim czasie i w odpowiedni sposób zareagować na awarię.

Brak reakcji oznacza odpowiedzialność za skutki.

Nieprawidłowa reakcja oznacza odpowiedzialność za skutki.

Konsekwencja w budowaniu „drabinki decyzyjnej”

Sformułowania użyte w danym opisie stanowiska powinny precyzyjnie korespondować ze sformułowaniami odnoszącymi się do tych samych obszarów, jakie pojawiają się w opisie stanowiska podwładnego, przełożonego i/lub innych osób uczestniczących w danym procesie operacyjnym.

Jeżeli tworzymy opisy stanowiska w ramach danego procesu czy struktury organizacyjnej, niezbędne jest zapewnienie, że nie wszyscy „koordynują” dany proces (bo ktoś nim finalnie powinien również „zarządzać”) lub że „zarządzanie” nie jest przypisane do kilku osób w danej „drabince” decyzyjnej.

Uprawnienia

Uprawnienia to formalne prawa, które dana osoba posiada w ramach swojej roli w organizacji.

Odnoszą się przede wszystkim do możliwości i prawa dysponowania różnymi zasobami firmy (środkami finansowymi, pracownikami lub innymi zasobami ludzkimi, decyzyjnością formalną w postaci prawa do zatwierdzania projektów, podpisywania umów, wydatkowania budżetu lub delegowania zadań).

Uprawnienia to formalne prawo do działania.

Decyzyjność i uprawnienia – zgrany duet

Decyzyjność nie może istnieć bez odpowiednich uprawnień.

Osoba, która ma prawo podejmować decyzje, potrzebuje formalnych uprawnień (narzędzi), aby jej wybory miały moc sprawczą (aby decyzje były wprowadzane w życie).

Z kolei uprawnienia bez decyzyjności ograniczają się do wykonywania zadań operacyjnych bez realnego wpływu na kształtowanie strategii czy kierunek działań.

Dobrze zdefiniowana relacja między decyzyjnością a uprawnieniami jest fundamentem sprawnej organizacji. Im lepiej te elementy są skoordynowane, tym łatwiej zarządzać zasobami, odpowiedzialnością i działaniami na wszystkich poziomach firmy.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące opisów stanowisk lub mapowania procesów?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2024 08 14

Profil kompetencyjny a opis stanowiska.

„Opis stanowiska” i „profil kompetencyjny” to hasła często przewijające się w tematyce HR. Choć na pierwszy rzut oka mogą wydawać się podobne (zaryzykuję nawet stwierdzenie, że zdarza się iż są utożsamiane przez osoby z biznesu, które na co dzień nie obcują z nomenklaturą HR), w rzeczywistości są to dwa różne narzędzia, które pełnią odmienne funkcje w organizacji.

Komplementarne stosowanie obu narzędzi pozwala organizacjom na efektywne zarządzanie nie tylko ludźmi, ale również procesami i odpowiedzialnością w organizacji (przeczytaj więcej o znaczeniu opisów stanowisk dla efektywnego funkcjonowania organizacji).

Inwestycja w tworzenie i regularne aktualizowanie profili kompetencyjnych, w połączeniu z dokładnymi opisami stanowisk, jest kluczem do budowania silnej i elastycznej organizacji, gotowej na wyzwania przyszłości.

Czym są zatem oba te dokumenty?

Opis stanowiska to formalny dokument, który zawiera szczegółowy wykaz zadań, obowiązków, odpowiedzialności oraz zadań związanych z pełnioną rolą (więcej o przygotowaniu precyzyjnego opisu stanowiska znajdziesz tutaj).

Natomiast profil kompetencyjny to zestawienie kompetencji, umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań, które są niezbędne w danej roli, warunkujące skuteczne pełnienie określonej roli oraz wykonywanie powierzonych zadań (więcej o profilu kompetencyjnym znajdziesz tutaj).

Opis stanowiska wyjaśnia, jakie zadania czekają na pracownika, za co będzie odpowiedzialny oraz jakie decyzje będzie podejmować. Określa też, jaki jest cel danej roli w organizacji i czego oczekuje się od osoby, która ją obejmie.

Mówiąc prościej, to odpowiedź na pytania: do czego potrzebujemy tej osoby w naszym zespole (what’s the purpose of the job?), jakie zadania ma wykonać dla organizacji (what’s to be done?), jakie ma zadania do wykonania, jaki powinna mieć wkład w organizację, czego (jakich rezultatów i jakich działań) od niej oczekujemy.

Profil kompetencyjny odnosi się do opisu stanowiska, bo analizuje zadania i wyzwania, z którymi osoba na tym stanowisku będzie się mierzyć, jej zakres odpowiedzialności oraz codzienne podejmowane decyzje.

To odpowiedź na pytanie: JAK (w rozumieniu „dzięki czemu”) dana osoba ma to zrobić, w co musi być „wyposażona” aby dostarczyć firmie oczekiwane wyniki, jakie kompetencje powinna wnosić, jak powinna działać, żeby sprostać powierzonym zadaniom, jakiej wiedzy i narzędzi będzie potrzebować, by skutecznie realizować swoje obowiązki, jaki „warsztat” (merytoryczny, menedżerski) jest jej potrzebny, jaką musi mieć wiedzę.

Razem czy osobno?

Opis stanowiska odpowiada na pytanie: „Co ma być zrobione?”, a profil kompetencyjny na pytanie: „Jakie kompetencje są potrzebne, aby to zrealizować?”.

Są ze sobą nierozerwalnie związane.

Warto je rozdzielać, wykorzystując odrębnie dla różnych procesów HR , a jednocześnie traktować komplementarnie zapewniając spójność podejścia do rozwoju organizacji i pracowników.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące kompetencji lub opisów stanowisk?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2024 08 14

Profil kompetencyjny. Jak go przygotować i jak z niego korzystać.

Profil kompetencyjny to strategiczne narzędzie, które wspiera dobór i rozwój pracowników w organizacji. Pomaga w lepszym dopasowaniu pracowników do ról, wykorzystaniu i rozwoju ich potencjału, planowaniu ścieżek kariery oraz w ocenie ich osiągnięć.

Inwestycja w tworzenie i aktualizowanie profili kompetencyjnych może przynieść organizacji znaczące korzyści. Efektywne wykorzystanie profili kompetencyjnych pozwala organizacjom na maksymalne wykorzystanie potencjału swoich pracowników, co przekłada się na ich długoterminowy sukces i zadowolenie z pracy.

Czym jest profil kompetencyjny?

Profil kompetencyjny to zestawienie kompetencji, umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań, które są niezbędne w danej roli lub grupie ról w organizacji, warunkują skuteczne pełnienie określonej roli oraz wykonywanie powierzonych zadań.

Koncentruje się na tym, jak pracownik powinien działać, aby sprostać wymaganiom stanowiska, a nie tylko na samych zadaniach, jakie ma wykonać.

Profil kompetencyjny jest elementem mapy kompetencyjnej organizacji i tak jak mapa kompetencyjna, powinien uwzględniać nie tylko obecne potrzeby kompetencyjne organizacji, ale również uwzględniać przyszłe wymagania danej roli, a także plany lub wymogi związane z jej rozwojem. Tylko w tak szerokim ujęciu, może wspierać w szerokim zakresie rozwój organizacji i talentów.

kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji

W kontekście tworzenia map kompetencji oraz profili kompetencyjnych, najczęściej używa się określenia „kompetencje kluczowe”.

My w swojej metodologii zachęcamy klientów do pomyślenia o kompetencjach na kilku płaszczyznach, tak aby stworzyć listę obejmującą zarówno kompetencje kluczowe jak i kompetencje pożądane oraz niezbędne w danej roli. Takie podejście pozwala w naszym przekonaniu wyznaczać pewien minimalny standard stanowiskowy w organizacji, pomaga definiować cele i programy rozwojowe, wspiera tez inicjatywy strategiczne.

Jak przygotować profil kompetencyjny?

Profil kompetencyjny to odpowiedź na pytanie: JAK (w rozumieniu „dzięki czemu”) dana osoba ma wypełnić powierzone jej zadania, w co musi być „wyposażona” aby dostarczyć firmie oczekiwane wyniki, jakie kompetencje, jaki „warsztat” (merytoryczny, menedżerski itp.) powinna wnosić, jakiej wiedzy będzie potrzebować, by skutecznie realizować swoje obowiązki.

Warto więc na to pytanie odpowiedzieć uwzględniając kilka obszarów:

Wymagana ekspertyza

Świadomie nie nazywam tego „kompetencjami twardymi” (osobiście nie lubię tego określenia, nie zgadzam się również „wewnętrznie”, że elementy tego obszaru są „twarde”). Ale jeżeli ktoś preferuje takie właśnie nazewnictwo, to w tym punkcie chodzi mi dokładnie o te elementy popularnie nazywane „twardymi”.

Zalicza się do nich konkretna wiedza (specjalistyczna, branżowa itp.), znajomość narzędzi, systemów, metodyki. To ten obszar, który często powiązany jest z konkretnym rodzajem doświadczeń i choć profil kompetencyjny nie definiuje jednoznacznie wymaganego poziomu doświadczenia, to trudno nie zgodzić się ze stwierdzeniem, że często pośrednio go wymusza („praktyczna znajomość zagadnień związanych z prawem handlowym” zawsze będzie oznaczać doświadczenie zawodowe w tym obszarze).

Umiejętności (w rozumieniu „skills”) – „warsztat”

Dla praktyków HR jest zasadnicza różnica pomiędzy umiejętnościami i kompetencjami. Temat związany z kompetencjami jest szeroki i dla dużego uproszczenia zaznaczę, że w tej kategorii umieszczamy te kwestie, które są związane z kwestiami „nauczalnymi”. Coś, co określam często mianem „warsztat” (np. menedżerski), a oznacza zespół poznanych i przyswojonych metod, zasad postępowania, sposobów wykonywania pewnych działań.

Taką kategorią są np. umiejętności związane z zarządzaniem zespołem typu „umiejętność dawania feedbacku”, „umiejętność delegowania”, „budowanie skutecznej komunikacji” (w rozumieniu budowania efektywnych komunikatów).

Umiejętności tego typu są do przyswojenia, nauczenia, wyćwiczenia (bo np. jeżeli dana osoba nie umie dawać feedbacku, nie musi to oznaczać że „nie jest zdolna do robienia tego” a może oznaczać, że „nikt jej nigdy nie uświadomił, jak należy to robić” i jeżeli tylko pozna te zasady, zacznie sprawnie i efektywnie dawać feedback).

Kompetencje

To najbardziej zaawansowany obszar analizowany w kontekście profilu kompetencyjnego.

Kompetencje to zestaw umiejętności, wiedzy, doświadczeń i postaw, które pozwalają pracownikowi efektywnie wykonywać swoje zadania w określonym kontekście. Oznacza to, że kompetencje nie odnoszą się tylko do tego, co pracownik potrafi, ale również do tego, jak te umiejętności wykorzystuje, by osiągnąć cele firmy.

Kompetencje są kluczowe, ponieważ definiują, jak dobrze pracownik będzie sobie radził w określonych warunkach pracy.

Posiadanie odpowiednich umiejętności to jedno, ale prawdziwa wartość pracownika dla organizacji zależy od tego, jak skutecznie potrafi on te umiejętności wykorzystać.

To właśnie kompetencje pozwalają pracownikowi być elastycznym, reagować na wyzwania i odnosić sukcesy w różnych sytuacjach.

Większość kompetencji jest uniwersalna, cross-funkcyjna. Można podzielić je na kilka kategorii. My w swoich projektach, z reguły zachęcamy do podzielenia ich na trzy główne grupy kompetencji:

Kompetencje strategiczne i biznesowe
Kompetencje społeczne
Kompetencje interpersonalne

Kompetencje są mocno powiązane z naszą osobowością (tym kim jesteśmy, jakie mamy zasady i wartości, w jaki sposób pracujemy, jaki tryb pracy nam odpowiada, jak zachowujemy się w stosunku do innych osób, jakie sytuacje są dla nas komfortowe, a jakie stanowią wyzwania). Dlatego często przy ocenie kompetencyjnej wykorzystywane są narzędzia psychometryczne i/lub wyniki takich narzędzi wplecione są w mapy kompetencji.

Dlatego też, choć kompetencje można i należy rozwijać (na tym koncentrują się m.in. programy rozwojowe i ścieżki kariery), należy mieć świadomość, że wykształcanie kompetencji nie przebiega tak samo u wszystkich osób (co z kolei otwiera kolejny obszerny obszar HR jakim jest badanie i ocena potencjału).

Jak przygotować profil kompetencyjny?

Etapy przygotowania profilu kompetencyjnego są tożsame z etapami przygotowana map kompetencji. Przeczytasz o tym tutaj.

Punktem wyjścia jest opis stanowiska, który powinien być nierozerwalnie związany z profilem kompetencyjnym i powinien go warunkować. Więcej na ten temat znajdziesz tutaj.

Profil kompetencyjny – wykorzystanie

Stworzenie skutecznego profilu kompetencyjnego niesie ze sobą wiele korzyści zarówno dla organizacji, jak i pracowników. Profile kompetencyjne najczęściej wykorzystywane są do:

Rekrutacji

Dobrze opracowany profil kompetencyjny pozwala na lepsze dopasowanie kandydatów do wymagań stanowiska, co zwiększa szanse na zatrudnienie odpowiednich osób.

Oceny pracowniczej

Profil kompetencyjny daje jasne kryteria, na podstawie których można oceniać pracownika w kontekście roli, jaką pełni i zadań jakie wykonuje. Pomaga to w określeniu mocnych stron i obszarów do rozwoju.

Planowania działań szkoleniowych i rozwojowych

Dzięki profilowi kompetencyjnemu można skutecznie planować ścieżki kariery oraz szkolenia.

Wzmocnienie zaangażowania pracowników

Jasno zdefiniowane profile kompetencyjne dają pracownikom pewność, czego się od nich oczekuje, co jest niezbędne aby mogli awansować i rozwijać się w ramach organizacji, co z kolei sprzyja większemu zaangażowaniu i odpowiedzialności za wyniki pracy.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące budowania map kompetencji?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2024 08 14

Mapy kompetencji. Drogowskaz rozwoju organizacji.

W dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie biznesu, organizacje muszą nieustannie adaptować się do nowych wyzwań, technologii i oczekiwań rynkowych. W tym kontekście rola kompetencji pracowników staje się kluczowa dla sukcesu każdej firmy. Aby efektywnie zarządzać talentami i planować przyszły rozwój organizacji, coraz więcej firm sięga po mapy kompetencji – narzędzie, które nie tylko porządkuje umiejętności i kwalifikacje zespołów, ale także wskazuje drogę rozwoju.

Czym są mapy kompetencji?

Mapy kompetencji to zestawienie (graficzne lub tekstowe) konkretnych umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań, które są potrzebne do skutecznego pełnienia określonych ról w organizacji.

Przedstawiają pełny obraz wymaganych na poszczególnych stanowiskach kompetencji, a także ich wymaganego poziomu (natężenia danej kompetencji w konkretnej roli).

Mapa kompetencji jako drogowskaz dla organizacji

Mapy kompetencji są czymś więcej niż tylko narzędziem do oceny aktualnych umiejętności pracowników. To swoisty drogowskaz rozwoju organizacji, który pomaga firmie poruszać się w dynamicznym środowisku i planować długofalowe działania.

Identyfikacja luk kompetencyjnych

Mapa kompetencji pozwala zidentyfikować, gdzie w organizacji brakuje kluczowych umiejętności. Dzięki temu firma może świadomie planować szkolenia i rozwój pracowników, aby uzupełnić te braki i lepiej przygotować się na przyszłe wyzwania.

Planowanie ścieżek kariery

Dzięki mapom kompetencji możliwe jest planowanie indywidualnych ścieżek rozwoju pracowników. Pracownicy mogą łatwiej zrozumieć, jakie umiejętności i wiedzę muszą zdobyć, aby awansować lub rozwijać się w wybranym kierunku.

Wsparcie w rekrutacji

Mapa kompetencji ułatwia proces rekrutacji, ponieważ jasno określa, jakich kompetencji firma potrzebuje. To pomaga rekruterom lepiej dopasować kandydatów do oczekiwań i zidentyfikować osoby, które idealnie wpasują się w potrzeby organizacji.

Lepsze zarządzanie talentami

Mapy kompetencji pomagają firmom w lepszym zarządzaniu talentami – umożliwiają ocenę pracowników na podstawie precyzyjnych kryteriów i wspierają decyzje dotyczące awansów, szkoleń oraz rozwoju osobistego.

Wzrost zaangażowania pracowników

Kiedy pracownicy widzą, że organizacja inwestuje w ich rozwój na podstawie jasno zdefiniowanych kompetencji, rośnie ich zaangażowanie i motywacja do pracy. Jasno określone cele rozwojowe pokazują, że firma dba o ich przyszłość i wspiera ich rozwój.

Mapy kompetencji stają się nieodłącznym elementem nowoczesnego zarządzania organizacją. Dzięki nim firma jest w stanie dynamicznie reagować na zmieniające się potrzeby rynku, lepiej zarządzać talentami oraz świadomie planować swoją przyszłość. To nie tylko narzędzie oceny, ale także kierunkowskaz rozwoju, który pokazuje, jakie kompetencje będą kluczowe w najbliższych latach i jak firma może się do tego przygotować.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące budowania map kompetencji?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2024 08 14

Mapy kompetencji. Czym są i jak je tworzyć.

Mapy kompetencji to jedno z niezbędnych narzędzi w nowoczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Szczególnie w dobie rosnącej konkurencji i dynamicznych zmian na rynku pracy, inwestycja w tworzenie i aktualizowanie map kompetencji może przynieść organizacji znaczące korzyści. To nie tylko sposób na zwiększenie efektywności zarządzania talentami, rekrutacji i rozwoju pracowników, ale także realne wsparcie dla organizacji w budowaniu konkurencyjności oraz realizacji świadomej i kompleksowej strategii rozwoju kluczowych obszarów i zasobów.

Mapy kompetencji pomagają przeprowadzać skuteczny proces rekrutacji pracowników, umożliwiają efektywne zarządzanie talentami i planowanie ścieżek kariery pracowników, a także umożliwiają strategiczny rozwój całej organizacji, poprzez identyfikowanie i niwelowanie luk kompetencyjnych.

Dzięki nim organizacje mogą lepiej przygotować się na przyszłe wyzwania, a pracownicy świadomie rozwijać swoje umiejętności oraz kompetencje niezbędne dla skutecznego pełnienia danej roli, co z kolei przekłada się na ich zadowolenie i efektywność w pracy.

Czym są mapy kompetencji?

Mapy kompetencji to zestawienie (graficzne lub tekstowe) konkretnych umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań, które są potrzebne do skutecznego pełnienia określonych ról w organizacji.

Przedstawiają pełny obraz wymaganych na poszczególnych stanowiskach kompetencji, a także ich wymaganego poziomu (natężenia danej kompetencji w konkretnej roli).

Uwzględniają zarówno wiedzę, umiejętności, kompetencje techniczne, związane z ekspertyzą danego obszaru merytorycznego, jak i tzw. kompetencje cross funkcyjne (np. kompetencje strategiczne, komunikacyjne).

Tworzone są dla całej organizacji lub jej części (działu, zespołu, grupy ról).

Jak tworzy się mapę kompetencji?

Tworzenie mapy kompetencji jest procesem, który wymaga zaangażowania różnych interesariuszy w organizacji. Jest procesem czasochłonnym i ciągłym, a praca z mapami kompetencji wymaga stałej aktualizacji i dostosowywania istniejącego modelu do zmieniających się wymogów biznesu i rynku.

Identyfikacja kluczowych kompetencji. Definiowanie kompetencji. Skala ocen.

Podstawą do tworzenia map kompetencji jest zdefiniowanie listy kompetencji, które są istotne z punktu widzenia organizacji dla różnych stanowisk i ról.
Konieczne jest również zdefiniowanie kompetencji, tzn. określenie co poszczególne kompetencje oznaczają. Jest to podstawą efektywnego wykorzystania stworzonej mapy i gwarantuje, że cała organizacja posługuje się taką samą interpretacją danej kompetencji.
Nazwanie kompetencji, to również nazwanie jej przejawów, czyli określenie jakich działań, zachowań czy postaw oczekujemy jako potwierdzenia posiadania przez pracownika danej kompetencji.
Każda kompetencja powinna być oceniana w skali, odzwierciedlającej jej poziom (zarówno oczekiwany / pożądany na danym stanowisku czy w danej roli jak i posiadany przez danego pracownika).

Analiza stanowisk. Profile kompetencyjne.

Biorąc pod uwagę cele organizacji, jej plany strategiczne i biznesowe, zakres odpowiedzialności, zadań oraz wyzwań dla poszczególnych ról, należy zdefiniować jakie kompetencje są potrzebne do efektywnego pełnienia poszczególnych ról, a także na jakim poziomie (w jakim natężeniu) dana kompetencja powinna w danej roli występować. To może wymagać przeprowadzenia wywiadów z pracownikami i menedżerami, analizy opisów stanowisk oraz przeglądu wyników oceny pracy.
Na podstawie zebranych informacji powinny zostać stworze profile kompetencyjne dla każdego stanowiska lub grupy stanowisk (o profilach kompetencyjnych więcej możesz przeczytać tu oraz tu). Profile te powinny zawierać szczegółowy opis umiejętności, wiedzy i zachowań wymaganych na danym stanowisku.
Kiedy masz już gotowe profile kompetencyjne, możesz je zgrupować i przekształcić zbiorcze informacje w graficzną mapę. Może to być prosty diagram, który przedstawia, jakie kompetencje są wymagane na poszczególnych stanowiskach.

Tutaj możesz przeczytać, do czego i w jaki sposób możesz wykorzystywać stworzone mapy kompetencji oraz jak warto z nimi pracować.

Tworzenie map kompetencji – praktyczne wskazówki

Lista kompetencji dla danej organizacji może, a wręcz powinna być kompleksowa i obszerna – nie oznacza to, że poziom każdej kompetencji jest definiowany dla każdej roli. Są kompetencje ważne w przekroju całej organizacji, ale są i takie, które będąc kluczowe dla jednej roli czy grupy ról, jednocześnie nie będą istotne dla innej roli.

Mapy kompetencji to nie klasówka w szkole – zatem będą takie role, gdzie oczekiwany poziom jakiejś kompetencji wynosi 2 albo 1 i nawet nie powinien wynosić więcej (bo mógłby wpłynąć na efektywność pracownika w danej roli). Poziom 5 nie zawsze jest poziomem pożądanym, zatem należy unikać syndromu „szkolnego”, czyli „chęci zbierania piątek”.

W kontekście tworzenia map kompetencji, najczęściej używa się określenia „kompetencje kluczowe”. My w swojej metodologii zachęcamy klientów do pomyślenia o kompetencjach na kilku płaszczyznach, tak aby stworzyć listę obejmującą zarówno kompetencje kluczowe jak i kompetencje pożądane oraz niezbędne w danej roli. Takie podejście pozwala w naszym przekonaniu wyznaczać pewien minimalny standard stanowiskowy w organizacji, pomaga definiować cele i programy rozwojowe, wspiera tez inicjatywy strategiczne (np. rozwój talentów).

Warto również rozbudować listę kompetencji o umiejętności i ekspertyzę. Piszemy o tym szerzej tutaj.

W naszych projektach rekomendujemy zdefiniowanie skali oceny danej kompetencji, bazującej na stopniowaniu oczekiwanych przejawów kompetencji. Unikamy w ten sposób oceniania posiadania danej kompetencji „na trójkę” lub „na piątkę”, odnosząc się do konkretnych przejawów przypisanych do poziomu trzy lub poziomu pięć.

W naszych projektach zwykle rekomendujemy skalę pięciostopniową, wydaje nam się najefektywniejsza, choć są organizacje które stosują skale szersze lub węższe. Każde z podejść ma swoje zalety i pułapki.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące budowania map kompetencji?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną