rozwój pracowników

2024 11 12

Mentoring-czym jest?

Mentoring to proces, w którym bardziej doświadczona osoba (mentor) wspiera i pomaga rozwijać się mniej doświadczonemu podopiecznemu (mentee). Mentoring często kojarzy się z przekazywaniem wiedzy zawodowej i umiejętności, jednak jego zakres może być o wiele szerszy – obejmuje także rozwój osobisty, zarządzanie karierą oraz wsparcie w radzeniu sobie z wyzwaniami w życiu zawodowym i prywatnym.

Na czym polega mentoring?

Mentoring opiera się na relacji opartej na zaufaniu i otwartej komunikacji. Mentor dzieli się swoim doświadczeniem, wiedzą i obserwacjami, pomagając podopiecznemu lepiej zrozumieć wyzwania i możliwości. Relacja ta jest zorientowana na rozwój i osiąganie celów mentee. Może przybierać różne formy – od formalnych programów mentoringowych po bardziej swobodne relacje oparte na spotkaniach i rozmowach.

Jeśli mentoring wydaje Ci się interesujący, warto poszukać osób z doświadczeniem w obszarze, który Cię interesuje. Możesz skorzystać z formalnych programów mentoringowych oferowanych przez organizacje branżowe lub uczelnie. Warto także zapytać w swoim środowisku zawodowym – czasem to osoby z naszej najbliższej sieci kontaktów mogą okazać się najlepszymi mentorami.

Jakie są korzyści z mentoringu?

Szybszy rozwój zawodowy

Mentor może pomóc wyznaczyć cele zawodowe i stworzyć plan ich osiągnięcia. Dzieląc się swoimi doświadczeniami, mentor pokazuje najlepsze praktyki i uczy, jak radzić sobie z trudnościami.

Rozwój umiejętności miękkich

Dzięki mentoringowi można rozwijać kompetencje takie jak komunikacja, negocjacje, zarządzanie stresem czy budowanie relacji.

Wsparcie emocjonalne

Mentoring to nie tylko nauka, ale również emocjonalne wsparcie. Mentor pomaga zrozumieć, że trudności są częścią rozwoju, a nie porażką.

Networking

Mentor często pomaga nawiązać cenne kontakty, które mogą przyczynić się do rozwoju kariery.

Pewność siebie

Możliwość czerpania z doświadczeń mentora buduje pewność siebie i motywuje do osiągania własnych celów.

Czy mentoring jest dla mnie?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, warto zastanowić się nad swoimi potrzebami i celami zawodowymi.

Mentoring może być odpowiedni dla osób, które:

Szukają kierunku i inspiracji

Jeśli czujesz, że potrzebujesz wsparcia w wyznaczaniu ścieżki kariery, mentor może pomóc znaleźć jasność i perspektywę.

Chcą rozwijać konkretne umiejętności

Jeśli pracujesz nad rozwojem określonych kompetencji, takich jak przywództwo, zarządzanie zespołem, czy rozwój kompetencji komunikacyjnych, mentoring będzie szczególnie cenny

Przechodzą przez zmiany zawodowe

Przy awansie, zmianie pracy lub branży, mentor może pomóc przejść przez te procesy pewniej i bardziej efektywnie.

Chcą zwiększyć swoją efektywność

Mentorzy pomagają zidentyfikować, jakie obszary wymagają rozwoju i dostarczają narzędzi do poprawy.

Potrzebują wsparcia i motywacji:

Mentoring to także wsparcie w radzeniu sobie ze stresem i wyzwaniami. Mentor, który przeszedł podobne doświadczenia, może pomóc spojrzeć na sytuacje z innej perspektywy.

Mentoring jest doskonałym narzędziem rozwoju dla osób, które chcą uczyć się od doświadczonych liderów, zdobywać nowe umiejętności i lepiej radzić sobie z wyzwaniami zawodowymi i osobistymi. Jeśli czujesz, że potrzebujesz wsparcia na swojej ścieżce zawodowej, lub po prostu chcesz się rozwijać i inspirować, mentoring może być dla Ciebie właściwym rozwiązaniem.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące mentoringu?

Ty lub Twoja organizacja potrzebujecie wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2024 11 12

Reskilling i upskilling – klucz do przyszłości zawodowej w dynamicznie zmieniającym się świecie pracy

W obliczu szybkiego tempa zmian technologicznych i ewoluujących wymagań rynku pracy, pojęcia „reskilling” i „upskilling” zyskały na znaczeniu. Czym różnią się te dwa procesy i dlaczego są tak istotne zarówno dla pracowników, jak i pracodawców? W dzisiejszym artykule przyjrzymy się bliżej, jak inwestowanie w rozwój kompetencji może przyczynić się do zwiększenia konkurencyjności firmy oraz do budowania stabilnych, długoterminowych ścieżek kariery.

Dlaczego reskilling i upskilling są teraz ważniejsze niż kiedykolwiek?

Reskilling a upskilling – co to oznacza?

Reskilling (przekwalifikowanie) to proces nabywania nowych umiejętności, które umożliwiają pracownikowi pełnienie zupełnie innej roli niż ta, którą dotychczas zajmował. Jest to szczególnie ważne, gdy w firmie zachodzą zmiany strukturalne lub technologiczne, które sprawiają, że pewne stanowiska przestają być potrzebne, ale powstają nowe.

still-life-business-roles-with-various-mechanism-pieces

Upskilling (podnoszenie kwalifikacji) polega na rozwijaniu obecnych kompetencji pracownika w obrębie jego aktualnej roli. Dzięki temu staje się bardziej efektywny w swojej pracy, a jednocześnie może podjąć się bardziej zaawansowanych zadań lub awansować w swojej ścieżce kariery.

Oba te procesy różnią się pod względem celu, ale łączy je wspólny mianownik – rozwój i adaptacja do zmian.

Dlaczego reskilling i upskilling są teraz ważniejsze niż kiedykolwiek?

Postęp technologiczny

Automatyzacja i sztuczna inteligencja zmieniają sposób, w jaki pracujemy. Wiele stanowisk, szczególnie tych opartych na prostych zadaniach, jest zagrożonych automatyzacją. Pracownicy, którzy rozwijają swoje umiejętności cyfrowe, lepiej radzą sobie w takim środowisku i są mniej podatni na ryzyko utraty pracy.

Zmieniające się oczekiwania klientów

Klienci oczekują coraz bardziej spersonalizowanych doświadczeń i wysokiej jakości obsługi. Pracownicy muszą być gotowi na zmiany, aby sprostać tym wymaganiom. Tu z pomocą przychodzi zarówno reskilling, jak i upskilling, które pozwalają dostosować się do nowych oczekiwań rynku.

Niedobór talentów

Na wielu rynkach brakuje specjalistów o określonych kwalifikacjach, takich jak programiści czy analitycy danych. Reskilling pozwala wypełniać te luki, tworząc w ramach firmy potrzebne umiejętności, zamiast poszukiwać nowych pracowników na zewnątrz.

Korzyści z reskillingu i upskillingu dla firm

Dla firm reskilling i upskilling to nie tylko sposób na uzupełnienie braków kadrowych. To także inwestycja, która przynosi konkretne korzyści:

Zwiększenie zaangażowania pracowników

Pracownicy, którzy widzą, że firma inwestuje w ich rozwój, czują się bardziej związani z organizacją, co przekłada się na ich lojalność i zaangażowanie.

Budowanie przewagi konkurencyjnej

Organizacje, które dynamicznie rozwijają kompetencje swoich zespołów, lepiej adaptują się do zmieniającego się rynku.

Redukcja kosztów rekrutacji:

Zamiast zatrudniać nowych pracowników z zewnątrz, co często jest kosztowne, firmy mogą inwestować w rozwój obecnych pracowników, zyskując nie tylko oszczędności, ale także większą stabilność zespołu.

Jak wdrożyć strategię reskillingu i upskillingu?

Analiza potrzeb: Na początek warto przeprowadzić audyt kompetencji w firmie. Jakie umiejętności są kluczowe teraz, a jakie będą niezbędne w przyszłości?

Programy szkoleniowe: Mogą to być zarówno szkolenia wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Warto pamiętać o dostosowaniu formy nauki do stylu pracy i preferencji pracowników.
Mentoring i coaching: Wsparcie doświadczonych pracowników, którzy mogą podzielić się swoją wiedzą i pomóc innym rozwijać umiejętności, jest kluczowe w procesie upskillingu i reskillingu.
System motywacyjny: Docenianie i nagradzanie zaangażowania w rozwój kompetencji motywuje pracowników do dalszej nauki.

Przykłady branż, które intensywnie korzystają z reskillingu i upskillingu

Branża IT

Ze względu na szybki rozwój technologii, programiści i specjaliści IT muszą nieustannie poszerzać swoje umiejętności. Reskilling pozwala osobom bez formalnego wykształcenia w tej dziedzinie nabywać kompetencje niezbędne do rozpoczęcia kariery w IT.

Sektor finansowy

Digitalizacja bankowości i rozwój fintechów wymuszają na pracownikach umiejętność obsługi nowych technologii i analizy danych.

Branża produkcyjna

Wprowadzenie zaawansowanej automatyki sprawia, że pracownicy muszą zdobywać umiejętności z zakresu robotyki i programowania.

W obliczu globalnych wyzwań i zmieniającego się rynku pracy, reskilling i upskilling stają się kluczowymi narzędziami do budowania silnych, elastycznych zespołów. Inwestowanie w rozwój pracowników nie tylko pozwala firmom na zwiększenie efektywności, ale również wzmacnia ich pozycję jako atrakcyjnych pracodawców. W erze cyfrowej to właśnie umiejętność adaptacji i gotowość do nauki stają się jednymi z najcenniejszych kompetencji – zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące reskillingu i upskillingu?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2024 10 08

Opis stanowiska jako element wzmacniający „ownership”

Ownerhip to bardzo nośne hasło, zwłaszcza w świecie rekrutacji, choć nie tylko.

Pracodawcy wiele mówią o odpowiedzialności kandydatów. W procesach rekrutacyjnych poszukiwanie „ownership’u” u kandydatów często wysuwa się na czoło listy pożądanych cech i wymagań. Zwłaszcza jeżeli dotyczy menedżerów.

Z kolei kandydaci często podkreslaja, że zależy im na realnym wpływie i tzw. „sprawczości”.

A wszystkie strony zgodnie mówią o zaangażowania pracowników jako niezbędnym warunku sukcesu organizacji.

Dlaczego zatem czasem tak trudno osiągnąć ownership?

To może wydawać się zaskakujące, ale powody, dla których trudno osiągnąć prawdziwe ownership, bywają bardzo przyziemne. Jednym z nich może być tak podstawowa kwestia jak niewłaściwe określenie zakresu stanowiska.

Ownership – mentalność właścicielska

Ownership oznacza nie tylko formalną odpowiedzialność za wyniki swojej pracy, ale także poczucie osobistego zaangażowania i przywiązania do podejmowanych decyzji oraz działań.

Osoba, która czuje ownership, traktuje projekty i zadania jak swoją własność – dąży do osiągnięcia najlepszych możliwych rezultatów i nie czeka na wytyczne, by podjąć działanie. To proaktywna postawa, która wyrasta z głębokiego poczucia odpowiedzialności za efekty pracy.

Jednak często organizacje zapominają, że podstawą tej postawy, a zarazem warunkiem koniecznym do jej rozwoju, jest wpływ i sprawczość. To właśnie one kształtują prawdziwe poczucie odpowiedzialności.

A wpływu i sprawczości nie ma bez decyzyjności.

Odpowiedzialność wymaga wpływu

Jeżeli mam za coś odpowiadać, muszę mieć na to wpływ, muszę mieć realne „przełożenie”. Muszę móc podejmować decyzje, które mają bezpośredni wpływ na obszar, za który odpowiadam, oraz na osiągane wyniki. Nie mogę brać odpowiedzialności za kwestie, które nie zależą ode mnie.

Decyzyjność bez odpowiedzialności

Jeśli mam prawo podejmować decyzje, ale nie czuję osobistej odpowiedzialności za ich wyniki, mogę działać bezrefleksyjnie, mechanicznie, bez głębszej analizy długofalowych konsekwencji. Decyzje mogę podejmować tylko po to, by spełnić formalne wymogi, bez poczucia zaangażowania w przyszłość organizacji

Tworzenie kultury ownership zaczyna się od jasnego podziału odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych. Pracownicy, którzy mają wpływ na procesy i są za nie rozliczani, naturalnie zaczynają odczuwać większe zaangażowanie w to, co robią. Ważne jest, aby firmy budowały środowisko, w którym pracownicy mogą podejmować samodzielne decyzje, ale jednocześnie rozumieją, że są właścicielami wyników swojej pracy.

Co ma do tego opis stanowiska?

Tworzenie opisu stanowiska często bywa traktowane jako formalność (bo np. powinien stanowić załącznik do umowy z pracownikiem).

W naszej współpracy z klientami podkreślamy, że jego rola opisu stanowiska powinna być znacznie szersza.

To jedno z najważniejszych narzędzi, jakie ma do dyspozycji każda organizacja, aby transparentnie i efektywnie zarządzać nie tylko ludźmi, ale całą działalnością firmy.

Opis stanowiska nie powinien być traktowany tylko dokument określający zadania, które należy wykonać, ale przewodnik, który pomaga zarówno pracownikowi, jak i pracodawcy zrozumieć cele, zakres obowiązków oraz oczekiwania wobec danej roli.

O tworzeniu opisu stanowiska przeczytasz więcej tutaj.

Podstawową funkcją opisu stanowiska jest precyzyjne odpowiedzialności danej osoby. Zatrudniona osoba musi wiedzieć, za co będzie odpowiedzialna i w jakim zakresie, jakie powinny być wyniki jej działań (z czego będzie rozliczana) oraz w jaki sposób mierzona będzie jej efektywność.

Opis stanowiska powinien również uwzględniać dwa kluczowe aspekty, ściśle powiązane z odpowiedzialnością (choć często w opisach stanowisk pomijane), czyli decyzyjność i uprawnienia (więcej znajdziesz tutaj), które są narzędziami niezbędnymi do wykonywania danej roli w organizacji.

Takie podejście do sporządzania opisów stanowisk pozwala wyznaczyć granice odpowiedzialności w organizacji – precyzuje kto jest odpowiedzialny za jakie zadania oraz wyniku i w jakim zakresie.

Określenie odpowiedzialności i decyzyjności w opisie stanowiska to klucz do budowania zaangażowanego i skutecznego zespołu. Pracownicy, którzy mają jasność co do swoich obowiązków i wpływu na podejmowane decyzje, czują się bardziej odpowiedzialni za swoje wyniki i bardziej zaangażowani w sukces organizacji.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące opisów stanowisk lub mapowania procesów?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2024 10 08

Opis stanowiska. Jak go przygotować i jak z niego korzystać.

Profil kompetencyjny to strategiczne narzędzie, które wspiera rozwój talentów w organizacji. Pomaga w lepszym dopasowaniu pracowników do ról, planowaniu ich ścieżek kariery oraz w ocenie ich osiągnięć.

Inwestycja w tworzenie i aktualizowanie profili kompetencyjnych może przynieść organizacji znaczące korzyści. Efektywne wykorzystanie profili kompetencyjnych pozwala organizacjom na maksymalne wykorzystanie potencjału swoich pracowników, co przekłada się na ich długoterminowy sukces i zadowolenie z pracy.

Czym jest profil kompetencyjny?

Profil kompetencyjny to zestawienie kompetencji, umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań, które są niezbędne w danej roli lub grupie ról w organizacji, warunkują skuteczne pełnienie określonej roli oraz wykonywanie powierzonych zadań.

Profil kompetencyjny jest wycinkiem mapy kompetencyjnej organizacji, skupia się zarówno na obecnych potrzebach organizacji, jak i na przyszłych wymaganiach biznesu i roli, dlatego podobnie jak mapy kompetencji jest podstawą planowania rozwoju talentów i rozwoju kompetencyjnego organizacji.

Uwzględniają zarówno wiedzę, umiejętności, kompetencje techniczne, związane z ekspertyzą danego obszaru merytorycznego, jak i tzw. kompetencje cross funkcyjne (np. kompetencje strategiczne, komunikacyjne).

Tworzone są dla całej organizacji lub jej części (działu, zespołu, grupy ról).

Jak tworzy się mapę kompetencji?

Tworzenie mapy kompetencji jest procesem, który wymaga zaangażowania różnych interesariuszy w organizacji. Jest procesem czasochłonnym i ciągłym, a praca z mapami kompetencji wymaga stałej aktualizacji i dostosowywania istniejącego modelu do zmieniających się wymogów biznesu i rynku.

Identyfikacja kluczowych kompetencji. Definiowanie kompetencji. Skala ocen.

Podstawą do tworzenia map kompetencji jest zdefiniowanie listy kompetencji, które są istotne z punktu widzenia organizacji dla różnych stanowisk i ról.
Konieczne jest również zdefiniowanie kompetencji, tzn. określenie co poszczególne kompetencje oznaczają. Jest to podstawą efektywnego wykorzystania stworzonej mapy i gwarantuje, że cała organizacja posługuje się taką samą interpretacją danej kompetencji.
Nazwanie kompetencji, to również nazwanie jej przejawów, czyli określenie jakich działań, zachowań czy postaw oczekujemy jako potwierdzenia posiadania przez pracownika danej kompetencji.
Każda kompetencja powinna być oceniana w skali, odzwierciedlającej jej poziom (zarówno oczekiwany / pożądany na danym stanowisku czy w danej roli jak i posiadany przez danego pracownika).

Analiza stanowisk. Profile kompetencyjne.

Biorąc pod uwagę cele organizacji, jej plany strategiczne i biznesowe, zakres odpowiedzialności, zadań oraz wyzwań dla poszczególnych ról, należy zdefiniować jakie kompetencje są potrzebne do efektywnego pełnienia poszczególnych ról, a także na jakim poziomie (w jakim natężeniu) dana kompetencja powinna w danej roli występować. To może wymagać przeprowadzenia wywiadów z pracownikami i menedżerami, analizy opisów stanowisk oraz przeglądu wyników oceny pracy.
Na podstawie zebranych informacji powinny zostać stworze profile kompetencyjne dla każdego stanowiska lub grupy stanowisk (o profilach kompetencyjnych więcej możesz przeczytać tu oraz tu). Profile te powinny zawierać szczegółowy opis umiejętności, wiedzy i zachowań wymaganych na danym stanowisku.
Graficzne przedstawienie mapy: Kiedy masz już gotowe profile kompetencyjne, przekształć je w graficzną mapę. Może to być prosty diagram, który przedstawia, jakie kompetencje są wymagane na poszczególnych stanowiskach, jak również jakie są potencjalne luki kompetencyjne.

Tworzenie map kompetencji – praktyczne wskazówki

kluczowe kompetencje, listy kompetencji, mapa kompetencji

Lista kompetencji dla danej organizacji może, a wręcz powinna być kompleksowa i obszerna – nie oznacza to, że poziom każdej kompetencji jest definiowany dla każdej roli. Są kompetencje ważne w przekroju całej organizacji, ale są i takie, które będąc kluczowe dla jednej roli czy grupy ról, jednocześnie nie będą istotne dla innej roli.

Mapy kompetencji to nie klasówka w szkole – zatem będą takie role, gdzie oczekiwany poziom jakiejś kompetencji wynosi 2 albo 1 i nawet nie powinien wynosić więcej (bo mógłby wpłynąć na efektywność pracownika w danej roli). Poziom 5 nie zawsze jest poziomem pożądanym, zatem należy unikać syndromu „szkolnego”, czyli „chęci zbierania piątek”.

W kontekście tworzenia map kompetencji, najczęściej używa się określenia „kompetencje kluczowe”. My w swojej metodologii zachęcamy klientów do pomyślenia o kompetencjach na kilku płaszczyznach, tak aby stworzyć listę obejmującą zarówno kompetencje kluczowe jak i kompetencje pożądane oraz niezbędne w danej roli. Takie podejście pozwala w naszym przekonaniu wyznaczać pewien minimalny standard stanowiskowy w organizacji, pomaga definiować cele i programy rozwojowe, wspiera tez inicjatywy strategiczne (np. rozwój talentów).

W naszych projektach rekomendujemy zdefiniowanie skali oceny danej kompetencji, bazującej na stopniowaniu oczekiwanych przejawów kompetencji. Unikamy w ten sposób oceniania posiadania danej kompetencji „na trójkę” lub „na piątkę”, odnosząc się do konkretnych przejawów przypisanych do poziomu trzy lub poziomu pięć.

W naszych projektach zwykle rekomendujemy skalę pięciostopniową, wydaje nam się najefektywniejsza, choć są organizacje które stosują skale szersze lub węższe. Każde z podejść ma swoje zalety i pułapki.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące budowania map kompetencji?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2024 10 07

Precyzyjne opisy stanowisk, a efektywność operacyjna

Jednym z kluczowych elementów opisu stanowiska, który często bywa pomijany, jest dokładne określenie decyzyjności i uprawnień przypisanych do danego stanowiska. Informacje te są nie tylko istotne z punktu widzenia przedstawiania zakresu roli potencjalnym kandydatom, ale również – lub wręcz przede wszystkim – są niezbędne dla efektywnego i transparentnego funkcjonowania organizacji.

Zdefiniowanie odpowiedzialności oraz uprawnień, związanych z poszczególnymi rolami w organizacji, sprawia, że procesy operacyjne są „w pełni pokryte” (czyli nie ma zdublowanych uprawnień lub „dziur decyzyjnych”), procesy są szybsze i efektywniejsze, zespoły pracują płynniej, unikając nieporozumień i błędów. Każdy wie, za co i w jakim zakresie odpowiada, nie boi się zatem podejmowania decyzji w ramach swoich uprawnień. Dzięki temu organizacja działa jak dobrze naoliwiona, a przy tym transparentna maszyna.

Decyzyjność to podstawa odpowiedzialności

Decyzyjność to zakres władzy, jaką pracownik ma w ramach swojej roli. Może ona obejmować różne aspekty działania, zarówno związane z biznesem, jak i realiacją działań operacyjnych (proces, projekt, operacje), jak i zespołu czy innych pracowników.

Decyzyjność określa jakie rodzaje decyzji, na jakim poziomie i w jakim zakresie pracownik będzie mógł podejmować samodzielnie?

Decyzyjność oznacza prawo i zdolność do podejmowania decyzji, które mają wpływ na działania i wyniki pracy w danej organizacji. Im wyższy poziom decyzyjności, tym większa odpowiedzialność, ale również większy wpływ na wyniki i kształt organizacji.

Decyzyjność jest warunkiem brania na siebie odpowiedzialności (więcej na ten temat znajdziesz tutaj).

Modelowanie decyzyjności w organizacji

Precyzja sformułowań

Opisy stanowisk często zawierają słowa typu „nadzoruje”, „kontroluje”, „koordynuje”, „wspiera”, „zapewnia”, „zarządza”. Chciałabym wierzyć, że każdorazowo użycie tych słów jest w pełni przemyślane, jednak moja praktyka pokazuje, że często sformułowania te traktowane są wymiennie. A przecież wszystkie odnoszą się właśnie do określania decyzyjności danej roli w zakresie różnych obszarów działania, a różnice pomiędzy tymi sformułowaniami są istotne i maja realne przełożenie na codzienne działania.

Poniżej przykład, który najlepiej to zobrazuje.

Nadzorowanie – dbanie o prawidłowy przebieg działań

Jeżeli „nadzorowanie” zdefiniujemy jako „czuwanie nad tym, aby zadania były realizowane zgodnie z ustalonym planem i procedurami”, to osoba nadzorująca nie podejmuje decyzji strategicznych czy taktycznych (np. co i jak jest robione), jest zobowiązana do pilnowania bieżących działań („zapewnienia” że działania te są wykonywane tak jak to zostało zaplanowane).

Głównym celem osoby nadzorującej jest sprawne działanie procesu, zatem jej odpowiedzialnością powinna być reakcja na ewentualne problemy (awarie, opóźnienia, jakiekolwiek ryzyka).

W ramach określania poziomu i zakresu decyzyjności, powinno się zatem zdefiniować na jakie typy problemów i w jaki sposób osoba nadzorująca powinna zareagować (oraz połączyć to z odpowiednimi uprawnieniami, o czym niżej). Najczęstszą spotykaną formą reakcji będzie zapewne informacja i eskalacja, aczkolwiek zakres decyzyjności może być bardziej złożony.

Np. Nadzorca linii produkcyjnej pilnuje, żeby wszystkie etapy produkcji przebiegały zgodnie z harmonogramem. Widząc możliwe opóźnienie wynikające z pojawienia się na linii produkcyjnej wadliwej partii surowców, informuje przełożonego. Ale widząc zacinającą się maszynę, kontaktuje się z działem utrzymania, zgłasza usterkę i nadaje jej odpowiedni priorytet (a dzięki nadanym mu uprawnieniom zgłoszenie takie jest w odpowiedni sposób obsługiwane).

Decyzyjność wiąże się z odpowiedzialnością, bo zakres decyzyjności definiuje za co dana osoba odpowiada, z czego możemy ją „rozliczyć”, konsekwencje jakich decyzji lub ich braku ponosi.

W powyższym przykładzie nadzorca linii produkcyjnej nie odpowiada za awarię maszyny ani jej skutki (chyba, że jest ona wynikiem nieprawidłowego użytkowania, a on tego nie dopilnował, ale to odrębna kwestia), jest odpowiedzialny za to, aby w odpowiednim czasie i w odpowiedni sposób zareagować na awarię.

Brak reakcji oznacza odpowiedzialność za skutki.

Nieprawidłowa reakcja oznacza odpowiedzialność za skutki.

Konsekwencja w budowaniu „drabinki decyzyjnej”

Sformułowania użyte w danym opisie stanowiska powinny precyzyjnie korespondować ze sformułowaniami odnoszącymi się do tych samych obszarów, jakie pojawiają się w opisie stanowiska podwładnego, przełożonego i/lub innych osób uczestniczących w danym procesie operacyjnym.

Jeżeli tworzymy opisy stanowiska w ramach danego procesu czy struktury organizacyjnej, niezbędne jest zapewnienie, że nie wszyscy „koordynują” dany proces (bo ktoś nim finalnie powinien również „zarządzać”) lub że „zarządzanie” nie jest przypisane do kilku osób w danej „drabince” decyzyjnej.

Uprawnienia

Uprawnienia to formalne prawa, które dana osoba posiada w ramach swojej roli w organizacji.

Odnoszą się przede wszystkim do możliwości i prawa dysponowania różnymi zasobami firmy (środkami finansowymi, pracownikami lub innymi zasobami ludzkimi, decyzyjnością formalną w postaci prawa do zatwierdzania projektów, podpisywania umów, wydatkowania budżetu lub delegowania zadań).

Uprawnienia to formalne prawo do działania.

Decyzyjność i uprawnienia – zgrany duet

Decyzyjność nie może istnieć bez odpowiednich uprawnień.

Osoba, która ma prawo podejmować decyzje, potrzebuje formalnych uprawnień (narzędzi), aby jej wybory miały moc sprawczą (aby decyzje były wprowadzane w życie).

Z kolei uprawnienia bez decyzyjności ograniczają się do wykonywania zadań operacyjnych bez realnego wpływu na kształtowanie strategii czy kierunek działań.

Dobrze zdefiniowana relacja między decyzyjnością a uprawnieniami jest fundamentem sprawnej organizacji. Im lepiej te elementy są skoordynowane, tym łatwiej zarządzać zasobami, odpowiedzialnością i działaniami na wszystkich poziomach firmy.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące opisów stanowisk lub mapowania procesów?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2024 08 21

Feedback. Metoda Start-Stop-Continue

Start-Stop-Continue to prosta, ale potężna technika, która pozwala nam w sposób konstruktywny analizować zachowania, działania i wyniki pracy innych osób, pomagając im w ich rozwoju i efektywności. Odkryjmy, jak za pomocą trzech kluczowych pytań możemy skutecznie identyfikować zachowanie/ postawy/zadania, które warto rozpocząć, zakończyć lub kontynuować, aby wspierać rozwój jednostki lub zespołu. Zapraszamy do zgłębienia tej metody i doświadczenia, jak może ona pozytywnie wpłynąć na nasze relacje i osiągnięcie celów.

Start

Krok „Start” w metodzie „Start-Stop-Continue” odnosi się do identyfikacji nowych działań, praktyk lub inicjatyw, które warto wprowadzić, aby osiągnąć lepsze wyniki, zwiększyć efektywność lub doskonalić funkcjonowanie jednostki lub zespołu.

Aby zastosować krok „Start„:

Rozpoznaj obszary do rozpoczęcia: Skup się na identyfikacji obszarów, w których brakuje działania lub które mogłyby przynieść dodatkowe korzyści, ale jeszcze nie są wdrażane. To mogą być nowe strategie, praktyki, metody czy podejścia.

Skoncentruj się na możliwościach: Szukaj okazji do wprowadzenia nowych inicjatyw lub działań, które mogą przyczynić się do osiągnięcia celów i zwiększenia efektywności. Patrz na potencjał rozwoju wewnątrz jednostki lub zespołu.

Planuj wdrażanie: Opracuj plan wdrożenia. Określ kroki, terminy i odpowiednie zasoby potrzebne do realizacji tych nowych działań.

PRZYKŁAD FEEDBACKU:

„Norbert, doceniam twoją kreatywność i jakość wykonanego projektu graficznego dla naszego katalogu produktów. Twoje umiejętności są niezaprzeczalne, a projekt naprawdę podkreślał walory naszych produktów. Warto zacząć wprowadzać regularne spotkania podczas procesu tworzenia projektu, abyśmy mieli lepszy wgląd w postępy i mogli dostosować terminy. To zapewni terminowe dostarczenie gotowego produktu”

Stop

Krok „Stop” w metodzie „Start-Stop-Continue” polega na identyfikacji i wskazaniu działań, praktyk lub zachowań, które powinny zostać zakończone lub zaprzestane, ponieważ przynoszą negatywne skutki lub ograniczają osiągnięcie celów.

Aby zastosować krok „Stop„:

Rozpoznaj negatywne aspekty: Skup się na identyfikacji działań lub zachowań, które przyczyniają się do powstawania problemów, ograniczeń, błędów lub innych negatywnych konsekwencji. Zidentyfikuj obszary, które obniżają efektywność lub powodują zakłócenia w pracy.

Zbierz dowody: Upewnij się, że twoje spostrzeżenia oparte są na rzetelnych dowodach i obserwacjach. Skonfrontuj się z konkretnymi sytuacjami lub przykładami, które pokazują, że dana praktyka lub działanie jest problematyczne.

Wyjaśnij powody: Wskazuj powody, dlaczego dana praktyka lub działanie powinno zostać zakończone. Skoncentruj się na negatywnych konsekwencjach i sposobach, w jakie przeszkadza osiągnięciu celów.

Proponuj alternatywy: Zaproponuj alternatywne podejścia lubrozwiązania, które mogą zastąpić te zakończone działania. Daj sugestie,jakie działania można podjąć, aby unikać problemów z przeszłości.

PRZYKŁAD FEEDBACKU:

„Norbert, chciałabym się z Tobą podzielić moim spostrzeżeniem odnośnie naszej współpracy. Zauważyłam, że dostarczyłeś projekt katalogu kilka dni po ustalonym terminie, co niestety spowodowało, że nie zdążyliśmy go wydrukować przed targami.Chciałabym, abyś przestał ignorować kwestię terminowości w dostarczaniu projektów.Uważam, że ścisłe przestrzeganie terminów będzie kluczowe dla osiągnięcia sukcesu naszych projektów w przyszłości.”

Continue

Podczas gdy „Start” odnosi się do nowych działań, które można wprowadzić, aby osiągnąć lepsze wyniki, a „Stop” koncentruje się na rzeczach, które należy przerwać ze względu na ich nieskuteczność lub negatywne skutki, „Kontynuować” odnosi się do wskazówek w oparciu o przeszłe doświadczenia. To jest moment, w którym doceniamy to, co już jest dobrze wypracowane i przynosi korzyści.

Warto również pamiętać, że „Kontynuować” nie oznacza niewprowadzania żadnych zmian. Może być to również moment na refleksję i poprawę działań, które choć przynoszą korzyści, mogą być jeszcze bardziej zoptymalizowane. Dlatego kluczowe jest zachowanie elastyczności i gotowość do dostosowywania sprawdzonych praktyk w miarę rozwoju i ewolucji organizacji.

PRZYKŁAD FEEDBACKU:

„Norbert, chciałabym podkreślić, że Twój projekt graficzny dla naszego katalogu produktów był naprawdę imponujący i doskonale podkreślił zalety naszych produktów. Również doceniam naszą współpracę przy wprowadzaniu poprawek i wspólnym ustaleniu terminu dokończenia prac. Chciałabym, abyśmy kontynuowali tę pozytywną współpracę i utrzymywali jakość naszych projektów na takim wysokim poziomie. Wierzę, że nasze dalsze wysiłki w tej dziedzinie przyniosą nam jeszcze więcej sukcesów i wzmocnią naszą współpracę w przyszłych projektach.”

Kluczem do sukcesu w udzielaniu informacji zwrotnej jest nie tylko znajomość metod, ale przede wszystkim aktywne stosowanie ich w praktyce.

Ważne jest, aby podejść do tego udzielania informacji zwrotnej z empatią, szacunkiem i gotowością do wspierania rozwoju innych. Dzięki konstruktywnemu feedbackowi możemy tworzyć lepszą kulturę pracy, która sprzyja ciągłemu doskonaleniu i osiąganiu sukcesów zarówno indywidualnych, jak i zespołowych.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące kultury feedbacku w Twojej organizacji?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2024 08 14

Profil kompetencyjny a opis stanowiska.

„Opis stanowiska” i „profil kompetencyjny” to hasła często przewijające się w tematyce HR. Choć na pierwszy rzut oka mogą wydawać się podobne (zaryzykuję nawet stwierdzenie, że zdarza się iż są utożsamiane przez osoby z biznesu, które na co dzień nie obcują z nomenklaturą HR), w rzeczywistości są to dwa różne narzędzia, które pełnią odmienne funkcje w organizacji.

Komplementarne stosowanie obu narzędzi pozwala organizacjom na efektywne zarządzanie nie tylko ludźmi, ale również procesami i odpowiedzialnością w organizacji (przeczytaj więcej o znaczeniu opisów stanowisk dla efektywnego funkcjonowania organizacji).

Inwestycja w tworzenie i regularne aktualizowanie profili kompetencyjnych, w połączeniu z dokładnymi opisami stanowisk, jest kluczem do budowania silnej i elastycznej organizacji, gotowej na wyzwania przyszłości.

Czym są zatem oba te dokumenty?

Opis stanowiska to formalny dokument, który zawiera szczegółowy wykaz zadań, obowiązków, odpowiedzialności oraz zadań związanych z pełnioną rolą (więcej o przygotowaniu precyzyjnego opisu stanowiska znajdziesz tutaj).

Natomiast profil kompetencyjny to zestawienie kompetencji, umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań, które są niezbędne w danej roli, warunkujące skuteczne pełnienie określonej roli oraz wykonywanie powierzonych zadań (więcej o profilu kompetencyjnym znajdziesz tutaj).

Opis stanowiska wyjaśnia, jakie zadania czekają na pracownika, za co będzie odpowiedzialny oraz jakie decyzje będzie podejmować. Określa też, jaki jest cel danej roli w organizacji i czego oczekuje się od osoby, która ją obejmie.

Mówiąc prościej, to odpowiedź na pytania: do czego potrzebujemy tej osoby w naszym zespole (what’s the purpose of the job?), jakie zadania ma wykonać dla organizacji (what’s to be done?), jakie ma zadania do wykonania, jaki powinna mieć wkład w organizację, czego (jakich rezultatów i jakich działań) od niej oczekujemy.

Profil kompetencyjny odnosi się do opisu stanowiska, bo analizuje zadania i wyzwania, z którymi osoba na tym stanowisku będzie się mierzyć, jej zakres odpowiedzialności oraz codzienne podejmowane decyzje.

To odpowiedź na pytanie: JAK (w rozumieniu „dzięki czemu”) dana osoba ma to zrobić, w co musi być „wyposażona” aby dostarczyć firmie oczekiwane wyniki, jakie kompetencje powinna wnosić, jak powinna działać, żeby sprostać powierzonym zadaniom, jakiej wiedzy i narzędzi będzie potrzebować, by skutecznie realizować swoje obowiązki, jaki „warsztat” (merytoryczny, menedżerski) jest jej potrzebny, jaką musi mieć wiedzę.

Razem czy osobno?

Opis stanowiska odpowiada na pytanie: „Co ma być zrobione?”, a profil kompetencyjny na pytanie: „Jakie kompetencje są potrzebne, aby to zrealizować?”.

Są ze sobą nierozerwalnie związane.

Warto je rozdzielać, wykorzystując odrębnie dla różnych procesów HR , a jednocześnie traktować komplementarnie zapewniając spójność podejścia do rozwoju organizacji i pracowników.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące kompetencji lub opisów stanowisk?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2024 08 14

Profil kompetencyjny. Jak go przygotować i jak z niego korzystać.

Profil kompetencyjny to strategiczne narzędzie, które wspiera dobór i rozwój pracowników w organizacji. Pomaga w lepszym dopasowaniu pracowników do ról, wykorzystaniu i rozwoju ich potencjału, planowaniu ścieżek kariery oraz w ocenie ich osiągnięć.

Czym jest profil kompetencyjny?

Profil kompetencyjny to zestawienie kompetencji, umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań, które są niezbędne w danej roli lub grupie ról w organizacji, warunkują skuteczne pełnienie określonej roli oraz wykonywanie powierzonych zadań.

Koncentruje się na tym, jak pracownik powinien działać, aby sprostać wymaganiom stanowiska, a nie tylko na samych zadaniach, jakie ma wykonać.

Profil kompetencyjny jest elementem mapy kompetencyjnej organizacji i tak jak mapa kompetencyjna, powinien uwzględniać nie tylko obecne potrzeby kompetencyjne organizacji, ale również uwzględniać przyszłe wymagania danej roli, a także plany lub wymogi związane z jej rozwojem. Tylko w tak szerokim ujęciu, może wspierać w szerokim zakresie rozwój organizacji i talentów.

W kontekście tworzenia map kompetencji oraz profili kompetencyjnych, najczęściej używa się określenia „kompetencje kluczowe”.

My w swojej metodologii zachęcamy klientów do pomyślenia o kompetencjach na kilku płaszczyznach, tak aby stworzyć listę obejmującą zarówno kompetencje kluczowe jak i kompetencje pożądane oraz niezbędne w danej roli. Takie podejście pozwala w naszym przekonaniu wyznaczać pewien minimalny standard stanowiskowy w organizacji, pomaga definiować cele i programy rozwojowe, wspiera tez inicjatywy strategiczne.

Jak przygotować profil kompetencyjny?

Profil kompetencyjny to odpowiedź na pytanie: JAK (w rozumieniu „dzięki czemu”) dana osoba ma wypełnić powierzone jej zadania, w co musi być „wyposażona” aby dostarczyć firmie oczekiwane wyniki, jakie kompetencje, jaki „warsztat” (merytoryczny, menedżerski itp.) powinna wnosić, jakiej wiedzy będzie potrzebować, by skutecznie realizować swoje obowiązki.

Warto więc na to pytanie odpowiedzieć uwzględniając kilka obszarów:

Wymagana ekspertyza

Świadomie nie nazywam tego „kompetencjami twardymi” (osobiście nie lubię tego określenia, nie zgadzam się również „wewnętrznie”, że elementy tego obszaru są „twarde”). Ale jeżeli ktoś preferuje takie właśnie nazewnictwo, to w tym punkcie chodzi mi dokładnie o te elementy popularnie nazywane „twardymi”.

Zalicza się do nich konkretna wiedza (specjalistyczna, branżowa itp.), znajomość narzędzi, systemów, metodyki. To ten obszar, który często powiązany jest z konkretnym rodzajem doświadczeń i choć profil kompetencyjny nie definiuje jednoznacznie wymaganego poziomu doświadczenia, to trudno nie zgodzić się ze stwierdzeniem, że często pośrednio go wymusza („praktyczna znajomość zagadnień związanych z prawem handlowym” zawsze będzie oznaczać doświadczenie zawodowe w tym obszarze).

Umiejętności (w rozumieniu „skills”) – „warsztat”

Dla praktyków HR jest zasadnicza różnica pomiędzy umiejętnościami i kompetencjami. Temat związany z kompetencjami jest szeroki i dla dużego uproszczenia zaznaczę, że w tej kategorii umieszczamy te kwestie, które są związane z kwestiami „nauczalnymi”. Coś, co określam często mianem „warsztat” (np. menedżerski), a oznacza zespół poznanych i przyswojonych metod, zasad postępowania, sposobów wykonywania pewnych działań.

Taką kategorią są np. umiejętności związane z zarządzaniem zespołem typu „umiejętność dawania feedbacku”, „umiejętność delegowania”, „budowanie skutecznej komunikacji” (w rozumieniu budowania efektywnych komunikatów).

Umiejętności tego typu są do przyswojenia, nauczenia, wyćwiczenia (bo np. jeżeli dana osoba nie umie dawać feedbacku, nie musi to oznaczać że „nie jest zdolna do robienia tego” a może oznaczać, że „nikt jej nigdy nie uświadomił, jak należy to robić” i jeżeli tylko pozna te zasady, zacznie sprawnie i efektywnie dawać feedback).

Kompetencje

To najbardziej zaawansowany obszar analizowany w kontekście profilu kompetencyjnego.

Kompetencje to zestaw umiejętności, wiedzy, doświadczeń i postaw, które pozwalają pracownikowi efektywnie wykonywać swoje zadania w określonym kontekście. Oznacza to, że kompetencje nie odnoszą się tylko do tego, co pracownik potrafi, ale również do tego, jak te umiejętności wykorzystuje, by osiągnąć cele firmy.

Kompetencje są kluczowe, ponieważ definiują, jak dobrze pracownik będzie sobie radził w określonych warunkach pracy.

Posiadanie odpowiednich umiejętności to jedno, ale prawdziwa wartość pracownika dla organizacji zależy od tego, jak skutecznie potrafi on te umiejętności wykorzystać.

To właśnie kompetencje pozwalają pracownikowi być elastycznym, reagować na wyzwania i odnosić sukcesy w różnych sytuacjach.

Większość kompetencji jest uniwersalna, cross-funkcyjna. Można podzielić je na kilka kategorii. My w swoich projektach, z reguły zachęcamy do podzielenia ich na trzy główne grupy kompetencji:

Kompetencje strategiczne i biznesowe
Kompetencje społeczne
Kompetencje interpersonalne

Kompetencje są mocno powiązane z naszą osobowością (tym kim jesteśmy, jakie mamy zasady i wartości, w jaki sposób pracujemy, jaki tryb pracy nam odpowiada, jak zachowujemy się w stosunku do innych osób, jakie sytuacje są dla nas komfortowe, a jakie stanowią wyzwania). Dlatego często przy ocenie kompetencyjnej wykorzystywane są narzędzia psychometryczne i/lub wyniki takich narzędzi wplecione są w mapy kompetencji.

Dlatego też, choć kompetencje można i należy rozwijać (na tym koncentrują się m.in. programy rozwojowe i ścieżki kariery), należy mieć świadomość, że wykształcanie kompetencji nie przebiega tak samo u wszystkich osób (co z kolei otwiera kolejny obszerny obszar HR jakim jest badanie i ocena potencjału).

Jak przygotować profil kompetencyjny?

Etapy przygotowania profilu kompetencyjnego są tożsame z etapami przygotowana map kompetencji. Przeczytasz o tym tutaj.

Punktem wyjścia jest opis stanowiska, który powinien być nierozerwalnie związany z profilem kompetencyjnym i powinien go warunkować. Więcej na ten temat znajdziesz tutaj.

Profil kompetencyjny – wykorzystanie

Stworzenie skutecznego profilu kompetencyjnego niesie ze sobą wiele korzyści zarówno dla organizacji, jak i pracowników. Profile kompetencyjne najczęściej wykorzystywane są do:

Rekrutacji

Dobrze opracowany profil kompetencyjny pozwala na lepsze dopasowanie kandydatów do wymagań stanowiska, co zwiększa szanse na zatrudnienie odpowiednich osób.

Oceny pracowniczej

Profil kompetencyjny daje jasne kryteria, na podstawie których można oceniać pracownika w kontekście roli, jaką pełni i zadań jakie wykonuje. Pomaga to w określeniu mocnych stron i obszarów do rozwoju.

Planowania działań szkoleniowych i rozwojowych

Dzięki profilowi kompetencyjnemu można skutecznie planować ścieżki kariery oraz szkolenia.

Wzmocnienie zaangażowania pracowników

Jasno zdefiniowane profile kompetencyjne dają pracownikom pewność, czego się od nich oczekuje, co jest niezbędne aby mogli awansować i rozwijać się w ramach organizacji, co z kolei sprzyja większemu zaangażowaniu i odpowiedzialności za wyniki pracy.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące budowania map kompetencji?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

2024 08 14

Mapy kompetencji. Drogowskaz rozwoju organizacji.

W dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie biznesu, organizacje muszą nieustannie adaptować się do nowych wyzwań, technologii i oczekiwań rynkowych. W tym kontekście rola kompetencji pracowników staje się kluczowa dla sukcesu każdej firmy. Aby efektywnie zarządzać talentami i planować przyszły rozwój organizacji, coraz więcej firm sięga po mapy kompetencji – narzędzie, które nie tylko porządkuje umiejętności i kwalifikacje zespołów, ale także wskazuje drogę rozwoju.

Czym są mapy kompetencji?

Mapy kompetencji to zestawienie (graficzne lub tekstowe) konkretnych umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań, które są potrzebne do skutecznego pełnienia określonych ról w organizacji.

Przedstawiają pełny obraz wymaganych na poszczególnych stanowiskach kompetencji, a także ich wymaganego poziomu (natężenia danej kompetencji w konkretnej roli).

Mapa kompetencji jako drogowskaz dla organizacji

Mapy kompetencji są czymś więcej niż tylko narzędziem do oceny aktualnych umiejętności pracowników. To swoisty drogowskaz rozwoju organizacji, który pomaga firmie poruszać się w dynamicznym środowisku i planować długofalowe działania.

Identyfikacja luk kompetencyjnych

Mapa kompetencji pozwala zidentyfikować, gdzie w organizacji brakuje kluczowych umiejętności. Dzięki temu firma może świadomie planować szkolenia i rozwój pracowników, aby uzupełnić te braki i lepiej przygotować się na przyszłe wyzwania.

Planowanie ścieżek kariery

Dzięki mapom kompetencji możliwe jest planowanie indywidualnych ścieżek rozwoju pracowników. Pracownicy mogą łatwiej zrozumieć, jakie umiejętności i wiedzę muszą zdobyć, aby awansować lub rozwijać się w wybranym kierunku.

Wsparcie w rekrutacji

Mapa kompetencji ułatwia proces rekrutacji, ponieważ jasno określa, jakich kompetencji firma potrzebuje. To pomaga rekruterom lepiej dopasować kandydatów do oczekiwań i zidentyfikować osoby, które idealnie wpasują się w potrzeby organizacji.

Lepsze zarządzanie talentami

Mapy kompetencji pomagają firmom w lepszym zarządzaniu talentami – umożliwiają ocenę pracowników na podstawie precyzyjnych kryteriów i wspierają decyzje dotyczące awansów, szkoleń oraz rozwoju osobistego.

Wzrost zaangażowania pracowników

Kiedy pracownicy widzą, że organizacja inwestuje w ich rozwój na podstawie jasno zdefiniowanych kompetencji, rośnie ich zaangażowanie i motywacja do pracy. Jasno określone cele rozwojowe pokazują, że firma dba o ich przyszłość i wspiera ich rozwój.

Mapy kompetencji stają się nieodłącznym elementem nowoczesnego zarządzania organizacją. Dzięki nim firma jest w stanie dynamicznie reagować na zmieniające się potrzeby rynku, lepiej zarządzać talentami oraz świadomie planować swoją przyszłość. To nie tylko narzędzie oceny, ale także kierunkowskaz rozwoju, który pokazuje, jakie kompetencje będą kluczowe w najbliższych latach i jak firma może się do tego przygotować.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące budowania map kompetencji?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną

Evaluation Feedback Customer Smiley Response by FreeP!k

2024 08 14

Feedback. Czym jest informacja zwrotna?

FEEDBACK to proces udzielania drugiej osobie INFORMACJI ZWROTNEJ na temat jej zachowania, postawy lub wyników pracy.

Ważne jest, aby podkreślić, że w rozmowie feedbackowej nie ma miejsca na ocenianie samej osoby, a jedynie na wyrażenie opinii na temat jej działań.

W procesie FEEDBACKU biorą udział dwaj interesariusze:

1. nadawca FEEDBACKU – osoba, która przekazuje swoją opinię,

2. odbiorca FEEDBACKU – osoba, do której ta opinia jest skierowana.

Zarówno nadawca, jak i odbiorca FEEDBACKU mają tutaj swoje role do odegrania i odpowiedzialność za cały proces.

Udzielanie INFORMACJI ZWROTNEJ to jedna z kluczowych umiejętności w efektywnej komunikacji. Jest to również bardzo ważny, a często najważniejszy element zarządzania ludźmi. Zarówno udzielanie, jak i przyjmowanie INFORMACJI ZWROTNEJ wymaga uważności, szczerości, odwagi, otwartości oraz szacunku dla siebie samego i innych.

Czy wiesz, że…

Dbając o jakość komunikacji zwiększasz swoją skuteczność.
Milczenie, ignorowanie, cisza, obojętność, to również komunikacja
Nawet jeśli nie „zarządzasz” informacją zwrotną to…ludzie i tak ją odczytują!
Możesz mieć wpływ na to, co odczytają

Nauka udzielania INFORMACJI ZWROTNEJ to proces ciągłego doskonalenia się w komunikacji. Każdy z nas ma szansę na poprawę swoich nawyków i stylu przekazywania informacji zwrotnej.

DZIĘKI UMIEJĘTNOŚCI UDZIELANIA FEEDBACKU JAKO MENEDŻER MOŻESZ:

Wspierać rozwój pracowników w Twoim zespole i wpłynąć na zwiększenie realizacji celów,
Budować zaangażowanie i motywację wśród swoich pracowników oraz umożliwić im większą samodzielność,
Lepiej poznać swoich pracowników, ich indywidualne możliwości i motywacje,
Budować efektywne relacje z podwładnymi,
Zadbać o swój menedżerski rozwój – informacje zwrotne od pracowników mogą pomóc w postrzeganiu Ciebie jako lidera,
Zmniejszyć rotację pracowników w zespole.

DZIĘKI UMIEJĘTNOŚCI UDZIELANIA FEEDBACKU JAKO WSPÓŁPRACOWNIK MOŻESZ:

Dowiedzieć się, jak Twoje zachowania i postawy są postrzegane przez przełożonych i współpracowników – zarówno te pozytywne, jak
Dać feedback swojemu koledze lub przełożonemu, aby pomóc im się rozwijać.
Ułatwić sobie komunikację z zespołem i przełożonymi.
Wyrazić swoją opinię i uczucia na temat omawianej kwestii.
Przyczynić się do poprawy atmosfery w pracy poprzez skuteczniejszą komunikację.
Cały czas się rozwijać, ucząc się, jakich błędów należy unikać, a jakie zachowania i postawy warto wzmacniać i rozwijać.

Zainteresował Cię tekst?

Masz pytania dotyczące budowania kultury feedbacku w organizacji?

Twoja organizacja potrzebuje wsparcia w tego typu projektach?

Skontaktuj się ze mną